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1、 项目管理实施手册 第 1 页 共 82 页项目管理实施手册工程部二一五年九月二十二日 项目管理实施手册 第 2 页 共 82 页目录第一章 总则 .3第二章 项目部 .4第三章 施工项目综合 管理 .12第四章 施工项目合同管理 .15第五章 施工项目造价管理 .21第六章 施工项目统计、计量管理 .28第七章 施工项目成本管理 .29第八章 施工项目材料管理 .33第九章 施工项目进度控制 .41第十章 施工项目技术管 理 .45第十一章 施工项目安全管理 .50第十二章 施工项目质量管理 .55第十三章 现场文明施工管理 .65第十四章 项目例会和施工日志 .65第十五章 施工项目竣工验
2、收管理 .68第十六章 项目部解体 .73第十七章 施工项目经营考核及兑现 .76第十八章 项目管理目标责任书 .77 项目管理实施手册 第 3 页 共 82 页第一章 总则1.1 说 明1.1.1 为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。1.1.2 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以项目管理目标责任书为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理
3、工作。1.1.3 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。1.2 施工项目管理1.2.1 施工项目管理的概念施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2 施工项目管理的三个层次（1） 企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。（2） 项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部
4、专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3 三个层次之间的关系（1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程 项目管理实施手册 第 4 页 共 82 页项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。（2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与施工作业层
5、是责任承包经济关系。（3） 项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对公司负责。（4） 施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。第二章 项目部2.1 一般要求2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2 项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，
6、负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3 施工项目管理实行成本核算制（1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2） 项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。 2.1.4 在签订的项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2 项目部组织形式 项目管理实施手册 第 5 页
7、 共 82 页2.2.1 项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定2.2.2 项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。2.2.3 项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。2.2.4. 项目部组织机构图如下项目经理材料员 技术员 施工员 安全员劳务队 1 分包资料员劳务队 2 劳务队 N2.3 项目经理2.3.1 项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负
8、责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。2.3.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。2.3.3 项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。2.3.4 项目经理聘任程序（1）公司办公会研究确定；（2）公司下发任职通知。2.3.5 项目经理离任条件（1） 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2） 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3） 施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。 项目管理实施手册 第 6 页 共 82 页（4） 工程
9、技术、经济资料移交完毕。（5） 完成工程项目总结。（6） 项目终结审计、考核完毕。2.3.6 项目经理中间解聘（1） 健康原因不能胜任。（2） 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3） 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4） 有较严重的违规、违纪行为。（5） 存在解聘的其他原因。2.3.7 项目经理的职责（1） 代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2） 履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行项目管理目标责任书规定的任务。（3） 组织编制项
10、目施工组织设计 ，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4） 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5） 在公司授权范围内，协调与业主（总包方） 、监理、分包商（作业队）等各方的关系。（6） 项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。（7） 参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8） 及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。（9） 组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10） 接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11） 项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12） 协助公司进行项目评奖申报工作。 项目管理实施手册 第 7 页 共 82 页（13） 项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14） 项目结束善后处理工作。2.3.8 项目经理的权限（1）与公司签订项目管理目标责任书 。（2）组建项目部，参与工程任务分工。（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）对项目绩效工资有建议和分配权。（5）按公司授
