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1、目 录 一、企业危机管理概述 .1（一）企业危机管理概念 .1（二）企业危机管理目的 .1二、中国企业目前的主要危机及成因分析 .2（一）危机的类型 .2（二）中国企业危机成因分析 .3三、企业危机的阶段管理及其方法 .3（一）危机阶段划分 .3（二）企业危机各阶段的管理 .3四、结束语 .6参考文献 .60浅论我国企业的危机及危机管理方法摘 要：随着科技大进步和信息大爆炸时代的来临，信息的充分披露和全球的迅速传播使得危机对企业的危害性越来越大，企业危机管理的研究具有极为迫切的现实意义。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进
2、行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。关键词：企业危机；主要危机；危机管理由于我国多年来一直采用“速度型”发展模式，因此经济处于高速发展阶段，总体经济扩张，发展速度很高，人们只看到表面的繁荣，而看不到掩盖在表面下的问题，即企业潜伏的危机问题。而当经济处于调整收缩阶段时，企业的危机问题就暴露出来。一、企业危机管理概述（一）企业危机管理概念企业危机管理是指企业为了预防危机的发生，减轻危机发生所造成的损害，尽早从危机中恢复过来，或者为了某种目的以在有所控制的情况下让危机发生，针对可能发生的危机和已经发生的危机采取的管理手段。（二）企业危机管理目的1、预防与控制危机根据企业经营
3、的性质，识别整个经营过程中可能存在的风险，并从潜在的事件及其潜在的后果追根溯源，排查出其滋生的土壤，然后进而收集、整理所有可能的风险并充分征求各方面意见，形成系统全面的风险列表，从而对这些可能导致危机的原因进行限制，并针对性地练习内功，增强免疫力，以达到避免危机的目的。2、建立危机管理体系主要是建立应对危机的组织，并制定危机管理的制度、流程、策略和计划，从而确保在危机汹涌而来时能够理智冷静，胸有成竹。3、解决危机主要是指通过公关的手段阻止危机的蔓延并消除危机。如建立强有力的危机处1理班子；有步骤地实施危机处理策略；制止危机给企业造成的不良影响，尽快恢复企业或品牌形象；重获员工、公众、媒介以及政
4、府对企业的信任。4、在危急中发展危机管理的最高境界就是总结经验教训，让公司在事态平息后更加焕发活力。INTEL公司前CEO安迪-格鲁夫曾这样说：“优秀的企业安度危机，平凡的企业在危急中消亡，只有伟大的企业在危急中发展自己。 ”5、实现企业的社会责任作为社会的一员，企业卓有成效的危机管理，将促进社会的安定与进步。反之，如果危机处理不当，将成为社会的负担，并可能带来不可估量的危害。二、中国企业目前的主要危机及成因分析（一）危机的类型从企业生产经营活动遭受严重打击与损失的角度划分，企业危机表现为效益滑坡型、亏损（亏损趋势）型、破产危机型三种类型。1、效益滑坡型它强调企业经营活动领域的所有环节遭到严重
5、挫折（如产品严重滞销，资金极度匮乏） 、或者是企业数个重要领域（如生产，财务）的大部分环节遭到严重挫折的状态。这种受挫折态势必须是严重的或连续的，一旦遭遇便难以迅速恢复正常状态，并使企业生产经营的总体效益发生重大损失，否则就不能表明企业陷入危机的滑坡形态。就是说，并非所有的生产经营挫折与损失都是企业危机。这种界定对于正确区分企业危机与正常状态的内涵及两者间的转化关系，是非常必要的。2、亏损（亏损趋势）型企业因经营不善而发生亏损，是对企业目标的最严重的违背与破坏，也是对企业管理规律的违背。因此，亏损状态时无可置疑的企业危机（但政策性亏损应除外）。但是，这并非表明，没有亏损之实就不是企业危机。如果
6、企业经营的利润不正常地滑坡、产品质量急剧下降、市场份额大幅度减少，即便暂时没出现亏损，而其非正常状态表明企业正在遭受并将继续遭受严重挫折，那么等待企业的必然是亏损的发生。这表明，企业危机是一个动态发展过程，它由严重挫折、效益滑坡的第一种危机状态，发展为亏损的第二种状态，再发展到企业破产危机的第三种状态。3、破产危机型它是企业危机的最严重状态。它强调企业长期亏损的结果是企业资源被无效地侵蚀和耗尽，生产经营难以为继，资不抵债趋势难以扭转，由此陷入破产边缘。企2业陷入破产为继的显著征兆，是“关、停、并、转” 现象。破产危机的发展是破产的发生，它意味着企业危机形态的最高点也是最终点一一企业消亡。企业危
7、机的三种形态，互为联系，相互促成，它们统一与企业危机的本质，三者间动态发展，可以逆转。（二）中国企业危机成因分析1、企业内部管理的漏洞或缺陷导致危机经过近二十年经济改革，中国有不少企业在经历高速发展阶段后都面临着如何进一步壮大的问题。其中有不少企业选择了并购、多元化方向等扩张投资。但由于自身能力、经验不够，因而走向失败的例子为数不少。比如，八十年代末九十年代初靠“汉卡”淘得第一桶金的“巨人”投资房地产后，由于严重缺乏行业经验、融资能力，企业很快因“失血”而负债累累。2、企业没有前瞻性的眼光或缺少创新导致危机在2004年，相信宏观调控是人们谈论最多的一个话题，从年初的国家发改委对钢铁、水泥、电解
8、铝、房地产等行业的点名，到年末的在人们意料之中却有羞答答出台的银行存款利率上调。紧缩的经济政策让许多企业感受到了丝丝寒意。企业融资困难使得许多企业特别是中小企业、民营企业面临危机。3、缺乏应急措施缺乏对突发事件或意外事故的科学应急计划、应对不力导致危机，如国家经济政策调整、意外安全事故、客户服务中的矛盾冲突、媒体炒作的推波助澜。三、企业危机的阶段管理及其方法（一）危机阶段划分危机并非平白爆发出来的，而是有一定的发展阶段，危机管理划可分为危机的预防、控制和处理及危机恢复这三个阶段。（二）企业危机各阶段的管理1、危机发生前：建立危机预警系统任何新问题、新现象的出现皆有原因，环境的变化给企业带来的可
9、能是机遇，也可能是危机。建立危机预警系统，防患于未然，对各种细小的变化多加注意，可以防止一些危机的发生。建立危机预警系统的一项重要工作就是树立强烈的危机意识。危机管理者应未雨绸缪，在危机发生前就对员工进行培训，培养危机意识并训练危机反应能力，在企业中营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工对激烈的市场竞争，充满3危机感，理解企业有发生种种危机的可能性，用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神。以三鹿奶粉三聚氰胺为例，有关资料显示，早在2008年3月，三鹿集团就接到个别消费者反应：婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。在此以后的5、6月，三鹿集团又陆续接到婴幼儿患肾结石
10、等病状去医院治疗的信息，然而三鹿集团对危机的警惕性不够，没有抓住有利时机控制住危机的蔓延，最后导致“三鹿三聚氰胺事件”的发生。建立危机预警系统的另一项重要工作是成立危机管理小组。危机管理小组在危机处理中处于信息管理中枢，其决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。一般来说，危机管理小组应由较高职位的管理人员和各专业部门的负责人组成，以增加它的权威性和快速应变能力。在可口可乐公司，危机管理小组是常设机构。其成员包括各部门的抽调人员，如装瓶厂的经理、生产人员、推广销售人员、技术管理人员、品质管理人员，也包括消费者热线接线员。可口可乐公司每年都对危机管理小组成员进行专门培训，提高其应对
11、危机的实战能力。中美史克公司在“PPA”事件发生后，立即成立了由总经理、副总经理、销售总监、市场部总监以及各部门主管等组成的危机应对小组，这种小组尽管是在事后成立，但在处理危机中同样发挥了重要的作用。2、危机发生后，采取适当的处理策略，冷静处理（1）危机发生后，企业应立即启动危机应急预案，同时组成危机处理小组，及时果断的作出科学有效的决策。本着真诚负责的原则，积极进行内外部沟通，稳定人心，引导舆论，迅速查清危机根源，抑制危机事件蔓延。在应对过程中，一定要从危机相关者的角度出发，即使企业要为此付出很大的代价，也要坚持把公众利益放在首位。这样才有利于维护企业的形象，争取公众的理解和支持，尽快度过危
12、机。危机发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身，而是与本企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众，以诚相待是处理危机的一项重要原则。一旦发现此次危机确实是企业的责任，就要敢于承担责任，在第一时间处理相关责任人，展示拯救危机的决心。同时，从危机相关者的角度出发，处理危机，一定不能将危机所造成的损失转嫁到受害者或者其他相关者的头上，如果那样的话，企业将商誉扫地，而且在短时间内，不可能在得到公众的谅解和信任。如果发现危机的源头是竞争者的恶意中伤或子虚乌有的谣言，企业应该立即澄清事实。为了提高可信度，企业可以求助于权威机构甚至政府监管部门。4（2）选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略。隔离策略：危机的发生往往具有连锁效应，一种危机爆发常常引发另一危机，为此，企业在发生危机时，应设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门。中止策略：是要根据
