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1、快速消费品区域市场维护的五根魔杖区域市场是企业竞争的最终战场，任何企业的市场繁荣都离不开区域市场的出色表现。企业区域市场一般要经过从初级启动、中级维护到高级扩展的生命曲线。如果启动初级区域市场是打江山的话，那么维护中级区域市场就是守江山。相对区域市场开发而言，区域市场维护将更加考验销售分支机的管理水平。中级区域市场具有如下特征：1、产品/品牌知名度不断提升，开始分割区域市场份额，忠诚客户开始出现。2、产品销量上升，现金回流，物流逐步顺畅。 3、销售渠道拓宽，终端网点增多，消费者能方便地买到企业的产品。4、企业广告促销放缓，市场投入更多转向培训销售团队和提高分支机构管理水平。对照以上中级市场的几
2、个特征，区域经理可以大致判断自己所辖市场是否已经从初级市场发展为中级市场。如果一个区域市场被确定为中级市场，那么到底如何管理，如何维护，这是摆在区域经理面前的又一大市场管理难题。中级区域市场的作战方针是：把握市场脉搏，规范渠道管理，加强团队建设。中级区域市场维护要做好五项工作：终端建设、窜货治理、物流疏通、分销管理和团队塑造。一、终端建设终端是销售流程的“临门一脚”，是真正实现销售的场所。处于不同发展阶段的区域市场，其终端建设的内容不完全一样，初级阶段的终端建设主要是铺市工作，中级阶段则侧重于终端生动化和终端维护。售点生动化售点生动化是指在售点通过有效陈列产品及利用相关的广告材料、设备去吸引、
3、说服消费者购买企业产品的活动。生动化主要表现在产品货架展示、售点广告、产品陈列、存货上。售点生动化要把握大、明显、集中、全系列的原则。产品要争取货架中间排面，争取摆在“黄金陈列线”上，即离地面 1.5 米左右，一般在第三个货架上。陈列的所有产品必须有清楚的价格标示并保持产品陈列、展示工具的整洁。要注意集中陈列，同品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。售点广告能够很好地实施终端拦截，在一定程度上改变消费者的购买决定。售点广告主要有售点 POP、空箱展示、宣传条幅、商品陈列、店头店牌等。售点广告一般要注意下面几点：售点广告品必须贴于商品的显眼处，不可被其他物品遮挡；海报或商标贴纸必须贴于视线水平，不应太
4、高或太低；更换及摘除已退色或附有旧的广告标语之广告物；不应当同时出现两个新旧广告攻势的广告品；当促销活动结束后，必须将广告品换除。终端维护销售人员除了售点陈列以外，还有一项很重要的常规工作就是终端维护，销售员终端维护一般要做到以下几点：1、定期拜访A 类店：一星期 12 次； B 类店：710 天 1 次；C 类店：半个月 1 次。2、及时理货在售点拜访中，终端展示的商品必须保持整齐、干净；采取先进先出的原则，及时补货，切忌缺货、断货；对于包装破损以及滞销、即将过期的产品及时更换。销售人员必须做好客户的安全存货工作。售点内的产品存货能保证，每个销售周期内既不断货，也不会造成积压。3、处理投诉一
5、旦遇到客户投诉，区域分支机构一定要迅速处理，以免事态蔓延。投诉的处理程序原则如下：弄清不良品是否存在，属于什么类型；表示诚挚的歉意；以最低的代价迅速换回不良品；不谈论自己不了解产品质量方面的问题；回公司填写书面报告，按程序反馈回总公司。二、窜货治理“窜货”又称“冲货”，是企业的分支机构或中间商因受到利益驱动而采取跨区域销售的行为，窜货若治理不好，将造成区域市场失控甚至影响企业声誉和市场前景。窜货并不可怕，关键在于治理。窜货的类型类型一1、恶性窜货，即经销商或销售人员为牟取非正常利益，蓄意向非辖区倾销货物。2、自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。3、良性窜货，所选择的
6、经销商的流通性很强，货物经常流向非目标市场。类型二1、同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货倒出市场。2、不同市场间的窜货：主要表现为两个不同级别的总经销商之间的相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。2、交叉市场之间的窜货：即经销商区域重叠。 窜货的原因窜货的原因主要有：价格体系混乱；奖励政策不合理；销售区域重叠；商品积压不予退货；销售人员伙同窜货；监控不力；商品本身无识别等。窜货的治理根据窜货不同类型及原因，区域分支机构可采取不同的治理办法，治理办法主要有：制定各渠道、区域合理的价格体系；制定地级区域主管合理的目标和奖励政策；合理划分分销商销售区域；加强售后服务，做好产品的退、
7、换工作；不同区域、不同渠道包装差异化，实行产品代码制；查找窜货元凶，上交厂家处理或与冲货方谈判，并与单品项整车接货大户协商，形成联盟，堵死其冲货出口，对于屡教不改的冲货方，则可以牙还牙，找准其下游客户，进其主推品（非本品），低价抛出再和其谈判。三、物流疏通中级市场维护必须保证企业产品在各级渠道顺畅流转。为此，必须做好订货、供货管理。 区域分支机构是企业最为敏感的“市场神经末端”，通过订货，区域分支机构把消费者需求的产品种类、规格、数量反映到生产部门，这样企业生产出来的产品将更容易在市场上快速流转。要做到货畅其流，区域分支机构还必须防止季节性、地区性断货，这就要求分支机构做好商品在时间、地区的合
8、理配置工作。区域市场供货管理是指分支机构把货品分销到经销商或零售终端。供货管理的目标是使各级分销商既不出现断货，又要避免产品积压，真正做到产品顺畅流转。供货管理应遵循下面的 1.5 倍安全库存量法则：安全库存量上次拜访后的实际销量1.5上次拜访后的实际销量上次订货上次库存现有库存建议的订货量安全库存现有库存区域分支机构要谨防企业产品滞留于渠道，积压于代理商仓库，在终端网点无法形成实际销售。这就要求销售分支机构调整好各级渠道利差，搞好终端建设，作好渠道成员激励管理工作。四、分销管理协助经销商构建网络随着市场竞争的不断激烈，原有的销售观念掌控经销商已经过时。现在的销售竞争必须和分销商“谈恋爱”，“
9、不计报酬”地为分销商创造更多的挣钱机会。具体来说，就是帮助分销商扩大下游客户数量，增扩网点，并做好终端理货以及网点管理工作。经销商资料管理经销商资料管理主要包括经销商规模、动态销量以及经销商下游客户、终端网点的动态资料管理。分支机构必须建立完善的客户档案，并动态更新，力求把分销商和终端网点的业务动向牢牢掌控在手中。经销商队伍培训区域分支机构利用经销商的社会资源，其中很重要的是经销商队伍。经销商队伍作为企业销售的编外队伍，分支机构必须不断对其培训，提高经销商队伍的营销水平，销售技能，做到与企业观念同步，步调一致。协调渠道冲突渠道冲突实质是利益的冲突，是销售政策不统一的结果。渠道冲突分为渠道间冲突
10、和渠道内部冲突。对于渠道间冲突，分支机构关键要调整好不同渠道的利益分配。渠道内冲突分为层级间冲突和同一层级不同成员冲突，层级间冲突要求分支机构着眼全局，协调好各层级的利差，而同一层级渠道成员的冲突则要求分支机构划好“势力范围”，并加强区域管理。五、团队塑造销售竞争最终表现为销售团队的竞争，所以，企业在区域市场中级维护阶段，团队管理就显得尤为重要。销售团队管理主要包括以下五个方面的内容：目标管理中级区域市场目标管理应做到“五定一挂”：定区域、定任务、定人员、定费用、定利润、薪资与目标任务挂钩。目标管理的目标主要包括任务目标、获取信息目标和行政管理目标。销售任务目标主要包括销售量、销售回款、市场占
11、有率等。获取信息和积累资料的目标包括收集有关客户和市场的信息，积累市场和客户、竞争对手的相关资料。行政管理目标主要有分公司的日常管理，业务员的表单管理、形象管理等。目标管理的实施步骤如下：一是目标的制定和分解。根据公司年度的销售目标，将目标分解到每个分公司，每个区域，每个单品，每个业务员，每个客户，每个季度，每个月，甚至每天。二是目标的执行。各区域经理带领业务人员完成销售目标。三是追踪和控制。公司依照销售报表，实地督察追踪目标的执行情况，出现例外情况，及时采取措施，包括目标的修正、工作的辅导、人员的调换等。最后是评估与激励：根据目标完成情况，依照管理规定实施激励。管理表单表单管理是一种方便实用
12、的管理方式，中级区域市场一般会用到以下表单：提高销售人员工作效率，便于区域经理对其业务人员和市场实施良好控制的销售人员日报表。便于区域经理掌握市场情况，更好的开展客户服务的客户档案表。反映区域市场各类产品在各渠道的铺货情况的铺货汇总表。反映区域市场每月各类产品在各渠道的销售情况的销售汇总表。跟进管理跟进就是区域主管深入市场，从渠道、终端中检查发现问题、解决问题的一项销售管理工作方法。跟进是提高区域市场执行力和销售绩效的关键要素。巡视是一种常用的销售跟进方法，是指区域经理和市场代表对各级市场保持高频率拜访，处理好客情关系。市场巡视可以使区域主管掌握第一手市场情况，而不仅仅依靠业务人员的报表，便于
13、对销售队伍的监督、管理。同时，区域主管可以及时掌握竞品信息，市场动向，找出营销方案与实际执行之间的差距，制定调整方案，提高市场应变能力。分支机构还可以掌控经销商下游客户和终端资料，在与经销商谈判上，分支机构会处于更加主动的地位。一般来说，对 A 类客户一星期拜访两次，B 类客户一星期拜访一次，C 类客户一月拜访一到两次，就能基本控制区域市场。绩效管理中级区域市场单独考核销量显得过于单一，容易导致个人目标与公司发展方向的不协调。中级区域市场绩效管理宜采用多指标的综合绩效考核机制。中级阶段的绩效管理除了销量外应该增加利于企业长远发展的指标，例如：在销量基础上增加重点产品达成率，以促进形成完整的产品梯队；增加顾客维持率与顾客增长率，以保证公司长期发展的永续动力；增加市场占有率指标，以培养比较竞争优势。当然，虽是多元指标，但各指标一定要赋予不同权重以免执行中舍本逐末，歪曲目标导向。 会议管理中级区域市场应该实行早会、晚会、周会制度。早会一般 510 分钟，简单部署一天的工作，晚会一般 2030 分钟，主要总结当天工作以及明确第二天的工作计划。周会时间也不宜过长，一般在 2 小时以内。例会制度一方面可以更好地控制销售人员，另一方面可以增加团队沟通力、凝聚力与战斗力。
