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1、吴瑜章：道可道，制胜之道（解析市场营销学 18 项定理）2005 年 4 月 26 日 复旦大学演讲讲演者简介：吴瑜章 1964 年出生于北京，15 岁时留学美国，大学学习计算机，后自己开办餐厅赚得人生第一桶金。对市场学产生浓厚兴趣，攻读国际市场学学士学位，并获得美国 RUTGERS 新 泽西州立大学工商管理硕士学位。既了解美国文化，又深谙中国之道，这 成为吴瑜章先生最大的 资本。 1989 年 25 岁时作为早期的“ 海归” 回到祖国创业发展。1991 年在美国美国奔达可公司就任 驻中国首席代表，用 5 年的时间将美国奔达可公司带入轨道。 1997 年受邀加盟沃尔沃卡车公司任沃尔沃卡车公司大
2、中国区市场总监。此后相 继任职沃尔沃中国投资有限公司，沃尔沃卡车公司大中国区副总裁兼首席运营官。 2004 年 11 月至 2007 年 10 月任沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁，沃 尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官，后创办通家之道（北京）咨询有限公司，任首席 顾问。在沃 尔沃 10 年间，吴瑜章以革命性的理念重塑了中国商用车领域的传统思维，提出了独具开 创性的经典理论： 卡车不是车，是赚钱赢利的机器； 只有赚钱的客户，才是满意的客户； 1+1=7； 渠成，水自到。吴瑜章在中国物流界也成果卓著。他多年来运用自己创新的物流理念和对中国物流市场的长期研究，为中国物流业的改革做出了卓越的贡献，旨
3、在带领沃尔沃与中国快速发展的物流业一并成长，培养出一个均衡发展并对社会的持续发展担负良性责任的行业。他提出的“物流价值公式”等已成为耳熟能详的“业界公理”；中国物流 发展的“ 健康人 ”理论也得到物流界的普遍赞誉。很高兴这次有这个机会跟大家交流一下我们这么些年在中国市场上竞争，作为学生也好，作为研究生也好，大家进入这个市场以后，其实甭管你是在一个企业，你自己都是要最后取得胜利的，如何取得这个胜利是非常关键的。我想呢，没有一个人在学习的时候不想成功，刚才我跟两位复旦的学子也交谈了几句，出去以后怎样算是成功呢？你定义一下你认为的成功是什么样子？这里今天我想跟大家分享一下我所认为的成功是什么样，怎么
4、样能够得到成功？再一次感谢复旦大学给我这个机会，和各位给我这个机会跟大家分享，怎么样能够成功的在中国乃至世界进行成功的营销，包括你自己，你自己也是一个成功营销的产品，你才能够在以后你的人生中得到真正的成功。市场营销和销售的不同之处是什么呢？我们说是自上而下，还是自下而上，是推动还是拉动？这里大家看到很多源自客户的需求和要求，我想问大家一个问题，你自己认为每个人都是一个客户，你认为这个需求和要求有什么样的相同之处，还有什么样的不同之处？很多人认为这个是差不多的，需求是他对于一个表面的东西，心理的一种诉求，要求是具体我去买这个东西。实际上好比举一个例子，一个牙膏或者是肥皂，在这样的产品的时候，你对
5、他有没有需求，一个牙膏或者是肥皂。其实很多人说，我们在问这个问题的时候，很多人说我有啊，我为什么对牙膏、肥皂没有需求呢。其实你好好想，你真正的、根本去想这个问题的时候，你对牙膏和肥皂是没有需求的，你对什么有需求？你对于你自己干净有需求，而这个需求上升到要求的时候，如果有这样的产品像牙膏或者肥皂的话，你才能转化成对他的要求，而没有的时候，我们说历史上没有的时候，我们知道是用清盐刷牙的，而不是牙膏。需求怎么能转化成要求呢？需求是更基础的东西，你在跟所有的你自己出去也好，你的企业出去也好，你在明白你的客户的时候，一定要先明白他的基础需求是什么。大家上过网看过我们的论调，对于卡车的论调，我们是说所有我
6、们的客户对于卡车有需求吗？没有需求，他对于什么有需求？他对于钱有需求，他对于卡车是没有需求的，我老是说，没有一个人在上海买卡车是为了在淮海路上兜风的，拉着他的女朋友开着大卡车在南京路上兜风，没有这样的诉求，他的诉求是什么？他买了以后，需求一定是钱，只有一个字就是钱，你一定要明白这一点。你设计整个体系的时候，要从这一点出发，甭管你说的 4P 也好，5R 也好，4C 也好，都是要通过需求来理解，然后去影响它，扩展它，做大它。从要求到需求的整个过程，我们说大家看到，市场营销的定义有很多，说是有价值，什么叫价值？我们刚才说了卡车的价值就是它能为你赚钱，牙膏的价值是能让你牙齿清洁，你必须得明白客户价值的
7、诉求是什么？怎么能够成为一个“M” ，我们说的“M” ，一个是市场营销，一个是竞争，这样的公司，市场战争型这样的公司，很多人说我们这个公司打很多广告，做很多促销，我作为我自己个人，推销的很多，我就是一个“M”公司了，不是。像我这样一个人是学市场学出身的，所以就使得我们公司就是市场营销公司了，不是。说我有一个非常大的市场营销部门，我就是市场公司了，不是。我们说我这个公司对于市场进行各种各样的分级，分割，我就是市场战争型公司了？不是。我这个公司做很多的市场营销，做很多这样的分类，我们就是一个市场营销性公司了？不是。这么多不是，我们怎么能够得到一个肯定的答案，说我就是一个市场营销型公司呢？因为今天大
8、家在座的，跟我们当时客户像你这么大的时候，需求已经是完全不一样的，行为和态度是完全不一样的，你们比我们成熟的多。你要求是有三点要同时出现，你要求的一是价值的合理；第二点，高质量；第三点，大家现在再也不说酒好不怕巷子深了，现在说酒好也怕巷子深，一定是要做到方便的得到。所以今天客户的要求不是简单的说有就行，不是简单的便宜就行，也不是简单的好就行，必须得三点同时出现。价格要合理，相对于什么，相对于价值的合理，高质量，低质量的东西是永远没有生命力的，三还要方便的得到。一个企业或者你个人，其实你个人也是一个企业，你要好好想一想，所以我说，作为大学生来讲，你自己作为一个企业，你怎么利用你自己个人的资源和能
9、力去抓住最大的，你的资源能力所能抓住最大的机会，这就是你要研究的。而你要研究的跟企业是一样的，你要创造和保持可持续的竞争优势，不是竞争优势，是可持续的。我们说在市场战争学当中说，攻下的山头得守得住，守不住的山头攻下来是没有用的，你花费了很多你的时间、精力、公司的人力、物力、财力打下这个市场，而它是守不住的，这是没有用的。一个 M 公司要承受内部、外部变革所带来的巨大压力，杰克韦尔奇他说只有一件事是不变的就是变化，更苛刻的客户，各位都比我们当初要苛刻的多，产品趋于同质化，而更激烈的竞争对手和竞争环境。那我们在这里说，作为一个企业合格人，如何遵循 M 公司的 18 项战略和战术的原则，成为市场真正
10、的领导者，而不是跟从者。这里我们整个是一个 18 项的定理，先有一个整体的，有三个价值原则，边上有三个战略原则，三个战术原则，都建立在基础原则之上，18 个原则的构建，最后是三个整合和总和原则。我在这里首先说，我跟大家交往的，跟教授可能是不一样的，我们希望通过这个给大家一个实战的，方便使用的方法，很多学术上的事情我会讲的很少，我希望大家说，这个东西我在书本上学过很多，怎么把它联在一块儿，像组合拳一样打出去，使你得到成功。这一块儿我会讲的很少，这是理论基础，我们今天主要讲的是怎么做。（1）基础原则第一个，就是市场营销是战略的商业概念，不是一个简单的有一个部门就去做了，传统的市场营销，因为今天激烈
11、的竞争营销完了。可口可乐当时有一位非常著名的营销总裁，他当时书中有一句话，我们所知道的市场营销已经不存在了，大家看到的 4P 这些东西，都不完全存在了。必须通过最高的管理层，从长远角度考虑，引导方向，并对制造忠诚的客户负责。我们说今天我们要的不是满意的客户，满意的客户是没有用的，我们一定要忠诚的客户。彼得德鲁克说了一句话，市场营销和研发创新产生利润，其余均为花费。我们记得在很多地方表示反对，我们是生产部门的，为什么我们不创造利润？他讲的是什么？你只有满足了客户需求价值的系统的时候，你才能产生利润，否则的话，是没有用的，包括研发和创新。如果研发创新没有建立在对市场价值的真正理解上，你的研发创新是
12、没有用的，你只是一种花费。整个演变大家知道，市场营销学在美国建立以来，在这么些年进行了很多次的变化，往前的走动。而且现在整个市场营销在一个“M”公司里变成了每个人的业务， （2）第二个团队和组织的原则。你看很多好的企业都是在追求着一种扁平化，每个人都是市场的开拓者，有责任满足和保留住客户，包括一把手。大家知道，在 IBM 把 IBM 从崩溃的边缘救回来的郭士那，大家肯定看过他的书谁说大象不会跳舞 ，他在 IBM 的职责，他进 IBM 的时候别人说，我们今天请了一个玉米片的老板来管我们深蓝，其用意就是说，他肯定管不好，肯定不可能管好。而郭士那他在 IBM，把 IBM 从破产的边缘救回到今天的IB
13、M，他其实做的很多东西，专业人员评估，他把郭士那排在杰克韦尔奇前面，作为管理上的真正的领导者。他提倡 CEOCMO，每个人的义务，包括一把手，很多公司的管理失败就在这里，很多头说这不是我的事，客户不是我的事，是别人的事，我的职责只是管理，我们说这样的老板，你可以看到，他的企业不会太成功。传统的组织结构，大家看看，很多公司都说我是以客户为中心的。传统的这是客户，这是一线雇员，众多中间管理层，高层管理，老说客户是我们的上帝，我老跟人开玩笑，压在三座大山之下的上帝你见过吗？你看看，客户有点什么要求，先得一层过滤，两层过滤，三层过滤到了这儿。在这样的组织结构里，上层领导者一般得到的信息只有两种，第一种
14、所有的手下都替你过滤，他的责任就是替你把所有的坏消息都过滤掉，过滤掉就是他的责任。他的责任就是说，跟你说什么呢？祖国的形势一片大好，而且是越来越好，一定是这么说。然后还有一个他要跟你讲什么呢？等坏消息到了你这儿的时候，他说老板，这儿有一个地雷，其实昨天就要炸了，现在没办法了，终于我们只能交到你手里捧着吧。别笑，其实很多头都是这样，这个雷昨天就该炸，这会儿还没炸，他已经交到你手里了怎么办？这样的管理体系会出很大问题，你对市场真正情况不是很了解，包括你自己，你自己想想，如果你有一个班组都是这样的话，你会怎么样，你做的决策将会是什么样的？信息的流动是非常艰难的，客户一般的要求你是不可能知道的，等你知
15、道已经早就晚了。我们说现在提倡一种双赢的管理范例，以客户为导向的组织结构，颠倒的金字塔。客户在最上面，一线的雇员，众多的中间管理层要削掉很多，然后是高层，在公司里讲叫做级别越高，职位越低，为什么呢？你的责任其实就剩下流畅的信息流动以后，你做什么呢？你要做的就是整个机会、资源、能力分析以后，定位、决策，然后就是监督，你就剩下支持和服务两个功能了，你没有别的功能，不是让你天天决策。这一部分决策是跟你没关的，我们说这部分决策是你手下将领们的责任。而你在一旦知道信息以后做了决策易于，就没有别的功能，我们说最差的就是整天坐在这里，天天在上面发命令的。大家都知道，美国在越南战场上失败的是很快的，很厉害的。
16、当时就分析，总统要知道每个排在的位置，他要指挥，他要指挥到排，指挥到排的结果就是等你能反应到怎么动的时候，早晚了。（3）第三个基础价值就是一个竞争的原则，你要明白，我们当时讲市场战争学，难道客户就不要了吗？不是，你要明白客户要的是价值，所以市场战争是价值的竞争，不是价格，而是价值。而客户的价值等于客户的获益除以客户的费用，改善客户的价值是你赢得营销之战的关键。我们说客户价值整个有五个模式，一般好比你自己也是，对于你要相对使用的，你有五个给别人创造价值的模式。第一个模式很容易理解，增加获益，降低费用。我给人很多，我还给人家降价，但是这个模式出现的可能性其实很小，连续使用这种模式的办法不是很多。第二种模式叫做增加获益，持平费用，在同样的价格上你增加他的回报。大家都是学生，我们老是说婚姻里也是一样，你跟你的太太也好，丈夫也好，互相看价值创造的怎样。第三叫持平获益，降低费用，这个大家想过没有，我获益是一样的，我把费用降低，这也比较好理解。但是很多其实现在有的模式是第四种和第五种，大幅度的增加获益，增加少许费用，这个需要沟通的很清楚，而且需要
