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1、前言 .5第一章 SWOT 分析及战略选择 .81.1 SWOT 分析 .81.1.1 优势分析 .81.1.2 劣势分析 .91.1.3 机会分析 .91.1.4 威胁分析 .101.2 SWOT 战略 .111.2.1 分拨中心的发展战略定位 .111.2.2 分拨中心战略目标 .111.2.3 分拨中心发展战略 .121.2.4 分拨中心战略选择 .13前言SF 速运（集团）有限公司成立于 1993 年 3 月，是一家主要经营国际、国内速递及报关、报检等业务的民营速递企业，总部设在深圳。在国内包括香港、台湾地区建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，为广大客户提供快
2、速、准确、安全、经济、优质的专业物流服务。到目前为止，公司已经发展到第四时期(竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战)。截至 2009 年，经过短短十几年时间，SF 集团已经发展成为一家年业务量3.1 亿票、年平均增长速度 50%以上、基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门） 、员工 7 万 2 千多人、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。为了更好地支撑网络拓展和地面服务，近几年 SF 采购了大量的自有干线营运车辆，运营于公司跨省一级干线
3、及省内的二级干线上。SF 公司 03 年开始租用全夜航货机，目前共包租使用包括波音 737 和空客A300 在内的 10 架全货机。另有 SF 投资的自有全货运航空公司SF 航空有限公司，自购并改装的第一架波音 757 货机已于 09 年底成功首航。SF 成为了中国土地上第一家真正意义上的民营快递航空公司。在北京、上海、广州、东莞、中山等地，SF 自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在 SF 共拥有 10 个一级中转场，库内总面积超过 10 万平方米。另有93 个二级中转场。目前 SF 拥有的一级中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。SF 的业务量不断升高，服务网络
4、覆盖面不断扩大，这给依靠原来设备和原来运行制度的分拨中心带来了很大的挑战。原来的中转场分拣快件是以人工判断的方式进行的，他们各自负责一块目的地区域，分拣员工需要根据包裹运单上的客户地址或电话号码的地区号把属于自己负责的区的快件从皮带机上拖下来，这需要眼明手快、手脑并用。根据现在的现实情况：1、SF 目前有一大部分分拣场是租赁的，在这些场地上进行大规模的固定资产投入是不合适的。2、全自动分拣当然是最先进、效率最高的，但是其投资太大，同时运行维护费用也很高，在国内应用也存在一些技术与经济上的问题。3、招聘和培训分拣线上的员工相对大规模投资，改进设备来说要容易得多。4、原先的人工分拣方案存在着许多问
5、题，效率低下。 所以，我们现在只有寻找更加合理的切实可行的改进方案，需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。第一章 SWOT 分析及战略选择1.1 SWOT 分析SWOT 矩阵分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。利用 SWOT 矩阵，对内外部环境所存在的机会威胁和优势劣势进行战略匹配，可以形成 SO、WO、ST、WT 四种不同类型的战略， 即企业未来可行的备选战略方案。企业应根据自己的具体情况来选择适合自己的战略方案。下
6、面对 SF 分拨中心进行 SWOT 综合分析。1.1.1 优势分析(1)企业实力：SF 集团是一家年业务量 3.1 亿票、年平均增长速度 50%以上、员工已达 7 万 2 千多人。在国内速递企业中，SF 集团的经营规模、网络覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS）,排名第二位。(2)基础设施：基层营业网点 2500 多个、服务网络覆盖全国 32 个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门） 、自有营运车辆 4 千余台的大型综合性速递企业。SF 自购土地兴建了多处快件分拨中心。现在 SF 共拥有 10 个一级中转场，库内总面积超过 10 万平方米。另有 93 个二级中转场。目前 SF 拥有的一级
7、中转场中均配备了半自动分拣系统，而二级中转场也全部实现了流水线分拣。(3)分拣方案：一级分拣中心是采用半自动分拣系统的。采用这个方案可以避免公司花费大量资金购买全自动系统，而且这种人工分拣方案招聘和培训分拣线上的员工相对容易得多，只要改善运行方案，充分有效的利用好现有的设备，就能在极大减少公司支出的前提下，保质保量的完成分拣任务。(4)信息技术：SF 先后与国际知名企业合作，共同研发和建立了 Asura 快递业务综合管理系统、CRM 客户关系管理系统等 35 个具备行业领先水平的信息系统，其信息流程示意图如图 0-7 所示。通过 4 万余名收派人员配备手持终端、为 4 千余台车辆配备 GPS
8、系统等各环节的监控手段，能够对快件进行全程的即时信息监控。2006 年到 2008 年期间，SF 在信息系统、硬件设备等方面的投入就达 5.5 亿元。图 0-7 SF 公司信息流程示意图(4)品牌效应：积极 迅速扩展和进步的业务；创新 持续创新和完善的服务；务实 保持稳健中提升的作风；活力 营造迅捷和亲切的体验。SF 始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民。SF 遵循诚信纳税信条，足额上缴各项税收。07 至 08 年，SF 全网络共缴税金 4.43 亿元人民币。同时，顺丰始终保持高度的社会责任感，力争成为受人尊重的企业公民：这些理念和社会责任感为 FS 赢得了一批忠诚的客户。1.
9、1.2 劣势分析(1)分拨中心的基础设施：首先，SF 目前有一大部分分拣场是短期租赁的，这给大规模设备引进带来阻碍。其次，分拨中心有十几条可移动伸缩式皮带机，主流水线的半自动分拣系统。没有应用全自动系统，则需要人工分拣快件，人工分拣问题很多：1、效率不高，员工再眼明手快也比不上自动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。2、差错率高，漏捡或错捡时有发生。3、信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。(2)设备提升成本：最理想的识别手段是 RFID，但如果每个包裹上贴一枚RFID 标签，按照 09 年 SF3.5 亿票的量计算，光一次性 RFID 标签消耗的费用一年就达
10、2 个亿以上，这个成本目前是根本无法接受的。(4)外部影响：深圳东道速递有限公司(简称 DDS)于 2009 年底在长三角地区发起的第三轮“ 华东战役 ”再次遭遇失败，因快速扩张导致资金链断裂、进一步导致了公司业务的大溃退。公司在扩张，业务量不断上升，分拨中心的任务量也将越来越大，这要求分拣中心在完成任务的同时要保证质量，这样原来的人工分拣方案将不能有效的完成任务。1.1.3 机会分析(1)行业环境：物流市场的全面开发，合作机会增加；绿色物流、逆向物流等新产品的需求将越来越大；物流市场将越来越规范；经济的增长将导致社会物流需求显著增加，将推动物流业保持稳定发展。从这几年看快递业给人们带来很大的
11、方便。在信息时代，电子商务的发展使人们习惯了网购，这也是快递业也发展的良机。SF 在人们心目中也渐渐产生了影响。现在 SF 也在着行业中占据领先地位，所以 SF 的扩张是不可阻挡的。(2)行内情况：深圳东道速递有限公司(简称 DDS)的倒闭给 SF 带来了一个良好的机会。DDS 留下的全国业务票数约为 10 万票， SF 根据自身切实情况，增加一定量的业务票，进一步扩张自己的市场。分拨中心的任务也会加重，这更需要新的分拣方案的出现，而且此次方案的修改将更加体现科学性，能更好适应在快件量庞大时的任务。1.1.4 威胁分析(1)业务膨胀：公司在原来的业务量上，原先的半自动分拣系统已经出现了许多问题
12、。如果公司过多的收购了 DDS 过多的业务票，原先的半自动分拣系统将会崩溃，这将影响到整个公司的发展。1.2 SWOT 战略1.2.1 分拨中心在发展战略定位SF 公司现在已经发展到第四时期(竞争领先期：厚积薄发 迎接挑战)，将要在快递行业保持长久的领先地位，不仅在原先的航空领域要保持领先，在其他中低端领域都要处于领先地位。在这个宏伟的战略前提下，分拨中心起着举足轻重的作用。它是寄、收快递的桥梁。分拨中心的方案需要实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化，合理满足业务中转时效与场地中转的需求。1.2.2 分拨中心战略目标经过深入地了解现实情况和现实设备，在通过多方面地调查和深入的思考，将分拨中心的方案实现中转场布局工艺流程科学化、分拣高效化、自动化，并且要具有可操作性的性价比投入，合理满足
