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1、一、工资的基本原则1、以按劳分配为原则，在公司内实行全员定岗定编、定岗定责、定岗定酬。2、严格按照岗位确定员工的工资，制定相应的考核办法，加强考核，实行每年一次的岗位竞聘制度，工资随岗位的变动而相应变动。3、根据员工技术高低、责任轻重、工作难易程度和工作贡献大小等，合理拉开差距，以充分调动广大员工的积极性，同时坚持向在管理、服务、经营等方面作出突出贡献的岗位和个人倾斜。二、工资的基本组成职工工资基础工资岗位工资绩效工资（一）基础工资符合有关条件和要求，经批准转为雇员制的合同工，按相关规定执行： （1） 、工勤岗：基础工资为 XX 元，三年后基础工资为 XX 元；（2） 、初级岗：中专及以下，基
2、础工资为 XX 元，三年后基础工资为 XX 元；大专生，基础工资为 XX 元，三年后基础工资为 XX 元；本科生，基础工资为 XX 元，三年后基础工资为 XX 元；（二）岗位工资1、岗位工资是根据员工所在岗位的工作责任轻重、工作量大小等所确定的工资。主要依据以下原则：岗位的工作状态；岗位的工作量大小；岗位所要求的工作能力；岗位所要求的技术含量；岗位所处的工作环境；在岗人员的职称、职务和技术等级等。2、岗位工资随员工岗位、职务的变动而变动。3、岗位工资按岗位劳动要素评价划分的岗位等级来确定。4、各部门根据总公司的要求，制定相应编制，总公司对员工的工资总额实行总量控制。5、岗位工资按岗位确定各岗位
3、的系数，根据总公司的财力确定基数。岗位工资暂分十岗，相对应系数为：1 2 3 4 5 6 7 8 9 1001 02 03 04 06 08 10 11 12 136、新人员岗位的系数由总公司根据其能力、工作的重要性等因素决定。（三）绩效工资1、绩效工资是根据员工的考核和公司的经济效益而设置的奖励性工资。包括奖金、加班费、劳务费和各种福利费用。并随总公司的经济效益的好坏而上下浮动。绩效工资由绩效工资基数和员工实际工作考核工资两部分组成，其计算公式为：绩效工资=绩效工资基数 +实际工作考核工资。2、绩效工资的发放员工的实际工作考核工资由各部门根据总公司的有关考核办法考核发放。绩效工资实行预发制，
4、留足一定比例到年终考核时兑现。预发数额为：一般员工每月预发 XX 元；主管每月预发 XX 元。 一、企业绩效考核的发展阶段 从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3 ）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫
5、模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、 “多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、 “德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“ 绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字
6、进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、 “放大与缩小效应” 。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2 ）企业对科学管理需求较旺；（ 3）企业战略管理未形成体系。 5、基于 KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立 KPI 指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出
7、，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC 是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。 绩
8、效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU 绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。 新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务
9、模块协同发挥作用。 3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情，各级管理者没承担相应的责任。 4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异，对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良，只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。 5、绩效指标繁杂，重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多，面面俱到，指标过多必然影响权重的分配，使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中，再加上人的精力总是有限的，过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。 6、追求短期利益，忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标，忽略或不重视企业经营安全指标，为企业的衰亡种下了祸根。我
10、们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少，实现利润要达到多少，很少听到经营安全指标，市场安全指标，内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长，管理问题成堆，公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。 7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标，看起来形式上整齐划一，实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型，如研发人员重要素质是创新能力，生产人员强调的是技能，管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜，这样的评价不会产生积极的效果。 8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配，这也是绩效评
11、价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金，评价人在评价时容易走中间路线， “你好、我好，全都好”，做老好人；另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足，这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。 三、建立绩效评价体系的一般性原则 建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题，建立绩效评价体系的一般性原则为： 1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标，建立考核指标体系； 2、财务指标与非财务指标并重； 3、选取关键绩效指标（KPI ） ； 4、将组织、团队与个人绩效管理相结合； 5、将业绩考核与个人成长性考核分离，个人成长性考核不与
12、奖金挂构。 绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩，实现企业与员工的双赢，其关键点在于：（1）指标体系的建立是否科学；（2 ）评价方法的选择是否得当。 四、绩效评价指标体系的建立 科学的指标体系是正确绩效评价的前提，没有这一前提就谈不上去正确评价。 指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人，实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程，指标分为企业一级指标、企业二级（部门）指标、企业三级（个人） 指标内容量化一是来源于直接的经营目标，如销售额、利润额等；二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据，如与经营目标匹配的成本、费用；三是通过历史数据直接统计与分析，如人员流动率。
13、任何无法量化的指标都毫无考核意义，即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。 五、绩效评价的评价方法 指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础，但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空，评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。 绩效评价过程中常见的现象有： 1、标准理解的不一致出现的评价偏差； 2、评价中的放大效应：评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻，出现“一俊遮百丑”的现象； 3、评价中的缩小效应：评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻，看不到被评价人的优点； 4、绩效评价缺少互动：上级关起门来按评价标准对下级评价，不与被评价人进行沟通。 所
14、有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感，起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施： 效价=目标价值 激励的程度大小取决于人希望得到什么，希望得到的东西对他来说的重要性如何，他得到的这种可能性有多大，即使这种东西对他来说很重要，但通过本人在怎么努力也无法获得，那么也不会产生丝毫的激励效果。 从上述理论我们可以得出这样的结论，要有效激励员工应遵循下列一些基本原则： 1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点； 2、激励应针对不同层次的员工需求； 3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。 七、绩效评价与员工激励的关系 员工激励实际上是通过资
15、源分配从而使员工知道，达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分配？分配给谁？这就涉及到绩效评价的问题，通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度，辨别谁是我们的骨干，谁阻碍企业发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的，因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点，公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配，进而无法实现员工激励。 是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢？并不尽然，如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。 如果只有绩效评价又会出现什么样的现
16、象呢？绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能，也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大，那么这样的绩效评价不会引起员工的重视，只会是一种流于形式的摆设。 因此绩效评价与员工激励关系可以理解为： 1、它们是相辅相成的有机统一体； 2、绩效评价是员工激励的前提，没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励； 3、员工激励是绩效评价的保证，没有员工激励，绩效评价就失去了存在的意义。 另外，处罚、奖职、降薪是不是激励呢？实际上它们也是一种激励手段，是相对于升职、升薪等正激励的负激励，我们把它看成负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励，负激励我们也会运用，但在运用时必须慎之又慎。 八、激励机制的设计 1、建立基于能力的薪酬体系，这是分配的核心问题。 基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬，它是在这样
