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1、从互联网视角阅读物业管理企业并购发布时间： 2015 年 4 月号 | 来源： 现代物业 | 作者： 康小伟 2015 年的初春，乍暖还寒。彩生活以总金额 3.3 亿元人民币，收购了深圳开元国际物业 100%的权益。这一并购案似二月的春风，撩拨起人们驿动的心，成为物业管理行业内外一个热门话题。议论的触点，不仅仅是关注其是否成为迄今为止行业内规模最大的一宗并购案，而是基于行业发展的视角，探讨其企业转型升级以及互联网思维背后的意义。不管你怎么看，并购整合已成趋势物业管理行业的企业并购，其实并不是一个新鲜的话题。追溯物业行业发展历史，近十年来也时常传出企业并购的信息，并不断小有波澜。之所以没有获得广
2、泛关注，客观地讲有几点原因：第一点是行业分散，企业规模参差不齐，其并购行为可谓“小打小闹” 。第二点是基于企业自身发展的需要，不构成影响行业话题。还有一点是社会对物业企业价值认知或者关注度不够，缺乏行业地位的影响力。行业并购话题进入行业乃至成为社会关注点，还是近两年的事，尤以移动互联技术快速发展的诱人背景。2014 年，中国物业企业间的并购案多达几十起，有人预测 2015 年数量还会增加。据悉，行业老大万科物业一改矜持的形象，正式“亮剑” ，搭建社区平台，以 13 个区域公司为核心，开始了全国输出管理服务与并购整合的步伐。中国最大的民营集团中民投，也将构建社区平台作为一项业务规划，并开始以社区
3、金融服务为切入口的平台业务。还有一个又一个跨界者，正在全面整合优势资源，启动社区平台业务等等。随着行业并购案例的增多，企业与社会关注度不断在增加，有些企业还主动寻求并购与合作，资本市场也开始关注与参与行业并购行为。在过往企业并购中，具有很多成功的并购典范，也出现了一些并购整合的负面案例，并购效果不尽如人意。尽管对行业并购看法不一，有褒有贬。但从未来行业发展看，企业之间的并购整合已成行业发展的一种趋势。那么，行业并购整合究竟有什么魔力？企业为什么会被并购整合所吸引呢？ 其一，并购整合已成为企业做大做强的重要手段。作为一种经济现象和社会存在，并购重组已经成为企业优化资产、扩大规模的重要手段。纵观世
4、界风云，已历经 6 次全球性并购浪潮，这一轮轮产业并购重组浪潮几乎波及到所有产业部门，钢铁、石油、化工、汽车、地产、金融等行业尤为强劲。我国从 2010 年开始率先在汽车、煤炭、钢铁三大行业大力促进企业兼并重组，重塑了这三大产业的发展格局。2013、2014 这两年，以互联网为核心的并购重组更是激烈。其二，行业发展必须经历并购整合的洗礼。站在行业发展的角度，物业管理企业目前普遍面临成本上涨与盈利下降的困境，客观地为行业并购重组、从分散型向集约型发展提供了客观地发展因素。同时，这些企业通过并购整合，可以快速挺进某一地区而占领市场，整合优势资源、协同发展。并购企业双方，也不再羞答答。其三，社区 O
5、2O 模式倒逼物业行业并购步伐。“互联网+” 时代，传统企业如何拥抱互联网成为研究并不断实践的课题！过去的一年，可谓 O2O 元年，几乎所有行业，如汽车、房地产、医疗、商业、餐饮等等相继爆发了 O2O 模式。以物业为切入点，通过整合物流、物业和供应商资源，致力于构建移动电商服务平台的社区 O2O 模式更是受到追捧。一时间，原本处于经营困局的物业行业，被视为“新蓝海” 。作为嗅觉最为敏锐的行业品牌企业和相关产业，自然不会错过这场“社区 O2O 盛宴 ”，纷纷投资，抢占地盘，各类闻所未闻的企业参加到物业管理企业并购的热流之中，诱使物业管理企业并购的速度加快，竞争激烈。终其所述，面对我国经济和物业管
6、理行业呈现的新常态，并购整合具备了诸多客观条件。领先的品牌企业意欲掌控行业发展的市场、技术、人才等各种优势资源，保持行业的领跑地位，持续并购同业企业是相当长一段时期的首要任务。中国物业管理行业并购大幕才刚刚拉开，这种基于市场化的并购重组必将风起云涌，势不可挡！企业是挖掘自身优势、打造独自品牌，还是做一个并购投资者，或寻求并购合作伙伴，当以各自企业的战略规划，顺势而为。并购基因，因时顺势而变企业并购行为是根据发展战略制定的并购策略，并采取相应的并购方式。并购策略与并购方式还会根据不同阶段而进行调整，有些还会根据并购方的意见进行调整。常见的企业并购方式有全资收购、出资控股、资产换股、承担债务、协议
7、合并、借壳或买壳、托管、融资兼并等等。目前物业管理行业并购多为四种方式：1、全资收购，由并购方出资收购目标企业的全部资产，即 100%收购股权。这种模式对资金需求大，对管理运营要求高。2、出资控股，并购方出资购买被收购方的部分股权和权益，以达到控制地位。股权比例不等，有的是相对控股，即收购股权比例在 51%68%之间；有的是绝对控股，即 70%以上的股权。3、空壳收购，即购买物业管理企业的商号（含品牌无形资产）与物业管理资质，不含企业资产与服务项目。4、资产换股，被收购企业的净资产作为股金投入并购方企业，被收购企业的所有者成为并购企业的股东。从并购实践看，市场化企业是现行企业并购整合的主体力量
8、，国有企业或开发商子属企业因其特殊定位及战略不同等因素，增加了并购实施的难度。纵观十余年的行业并购历史，以 2011 年分界线，可分为两个阶段，：2011 年之前为第一阶段，这一时期的企业并购行为是基于企业战略发展的成长性，希望通过企业并购，以期在不同业务方向、不同地区资源上实现整合，具有业务互补性、地域优势互补性以及品牌形象的互补，通过并购重组进一步扩大经营区域，优化业务结构，实现协同效应。此前的长城物业、均豪物业、绿城物业、开元国际、之平管理、诚信行物业等的企业并购当为这一时期的并购案例。第二个阶段始于 2011 年，以彩生活为代表企业，开始全国布局，启动大规模收购业务，此后的跟进者君华投
9、资、银湾物业、中城建物业等也开始了全国并购业务。这些企业从做平台公司到大数据的畅想，以物业为入口，以创新社区O2O 模式为己任，坚定不移地走企业兼并的扩张之路，以快速形成规模效应。进入 2015 年，还会不断有企业加入物业行业规模化的并购队伍。这也客观地促使行业并购市场争夺愈发激烈，往往一个意向企业面对多家并购方， “待价而沽”，抬高了并购门槛。仰望星空，还需脚踏实地“社区 O2O 模式”犹如明亮的夜空，星光灿烂，给人以无限的遐想；“社区O2O 模式”让物业人倍增了自豪感，成为物业管理企业突破行业困局追崇的方向。“社区 O2O 模式” ，倒逼物业管理行业并购整合步伐。面对如火如荼的行业并购现象
10、，行业内外自然而然地出现了两种态势、两种声音。践行者，信心满满，高调推进，相信“发展是硬道理” ，运营管理与服务整合问题会随着发展步伐不断调整完善，最终打造一个巨大的“社区 O2O”平台。观察者，以系统逻辑思维分析并购整合业务的优势与劣势。普遍认为，基础物业服务如果做不好，没有业主服务的满意度，建立不起品牌形象，自然无法粘住客户，新型业务当然不会落地。细细分析，问题的焦点实质是一致的。 “社区 O2O”是建立在“互联网模式+ 客户体验”基础上的，其客户粘性精于产品、源自信任，最终要实现线上与线下的融合。这里有一个清晰的概念，即业主不等于客户，要完成由“物业业主”向“平台服务客户”过程的转变，做
11、好基础物业服务，是物业企业创新物联网思维绕不过的一个坎！记得二十年前有个毛线广告很值回味， “羊毛出在羊身上，好羊出好毛，好毛纺好线！”说的就是这个道理。羊毛很值钱，但养好羊更重要。但是，在“互联网+”时代，人们有了新型的羊毛理论：羊毛可以出在牛身上，或者猪身上小米手机的商业模式，就是一个羊毛不出自羊身上的案例。但仔细研究，你会发现，小米并没有放弃“羊” ，小米在精心做产品！小米的商业模式的成功，关键是其构建的生态系统，把客户当朋友，让用户参与产品生产的全过程，体验产品，建立了极致的“口碑” 。小米手机产品本身并不赚钱，但极具性价比，物美价廉。小米还是玩粉丝经济的好手。每周一次的预定，都会被忠
12、诚粉丝们一抢而空，饥饿营销抓住了国人的消费心理。小米耳塞、充电宝、玩偶米兔、游戏等增值服务层出不穷。雷军给小米的定义是希望小米能让更多的人享受到科技的乐趣，用户能一起参与进来做产品。雷军关于互联网思维的手稿：口碑，是整个互联网思维的核心。是养羊，还是买羊毛？间或回答羊毛出在牛身上，还是猪身上？这些都不重要，关键还是要尊重不同行业的特性，唯有树立互联网的思维、以“做实业的心态” ，才有望构建“社区 O2O”平台。尽管并购整合的目的不尽一致，操作的方法也不尽相同，但万宗归一，都需要脚踏实地还原于物业管理服务的基本属性，这是并购与发展的基础。网站教父蔡文胜说的好：“未来属于那些传统产业里懂互联网的人
13、，而不是那些懂互联网但不懂传统产业的人” 。良药要遇良方，五脏同调，方可内外兼修。崇尚本质，方能守正出奇。不忘初衷，当初为什么要出发企业并购的目的和愿景，从朴素的心理出发，初衷都是相好的，市场反应也是积极向善的！但实际运作下来，实施预期愿望的企业并购并没有相像得那么多。理不顺的并购案例、失败的并购案例常常让人们反思，这些并购败笔问题出在哪里呢？人们开始从并购败局中寻找答案，也从中给出了企业并购后整合的菜单，从战略、业务、品牌、人力资源、运营管理、企业文化等方面给予梳理，以求整体上的协同效应。仁达方略管理咨询机构在研究企业并购时，设计了这样的问题：并购究竟是物理性质的还是化学性质的？是成为一个“
14、加工薯条的机器”还是成为一个“装土豆的麻袋”？物理性质的并购是把原来的几个企业变成现在的一个企业，简单的 1+1 联合， “集而不团 ”，充其量是一个“装土豆的麻袋” ；化学性质的并购则不然，并购后通过对企业内部的整合，优势互补，协同效应，发挥 1+12 的功效，最终成为“加工薯条的机器” 。形象的比喻，科学的解析，从更深层次解读了并购及其整合的内在机理。回望 100 多年的全球并购历史，我们发现，在这样一个伟大的变革时代，不缺思想、不缺技术、也不缺人才，更不缺钱在企业并购整合的过程中，股东双方过不了的，往往是诸如对资金、人才、技术等的控制欲望与拥有的权力。“手抓沙子”的故事？应该都记得，无论
15、是谁，越是抓得紧，反而越会流走。所以彼此对权益把握适度，才是王道，并购整合就像“抓沙子” 。 我们可以理一理股东惯有的思维，比如收购方常常发火：我们是大股东，其实根本没有控制力；收购前什么都不给说，现在才告诉我们；协议都签订几个月了，还没有交割清楚，业务也没有理顺。被收购方也发牢骚：什么强强联合，根本就是恃强凌弱；新班子核心都是他们的人，我们是二等国民了；现在人心浮动，哪有心思干活。怨天怨地，怨声怨气，不能协同，哪来合力？所以，并购整合心态很重要， 双方股东需不断调整心态，修炼心境，在并购整合的博弈中，找到尊重与平等、权利与权益、担当与分享的平衡点。“互联网+” 时代，是一个合作共赢的时代，是
16、一个资源共享的时代 ，是一个优势互补的时代。企业并购整合，就是一个选择合作伙伴的过程，就是一个共创共赢平台的过程，是一个从相知到文化融合的过程。并购整合需要胸怀。股东双方要有平常心，有效沟通，善于谅解，彼此信任，彼此尊重，建立起平等、协同、共享的股东机制。并购整合需要格局。并购企业能有多大成就，在很大程度上要看股东双方心中有多大的格局，眼光能放多长远。大股东少谈控制权，小股东莫纠结小利益，建立事业的共同体。并购整合需要付出。股东彼此双方要恪守契约精神，善尽职守，发挥优势，共担风险，乃至奉献与牺牲，才能享受愿景，成就事业。并购整合是个充满压力的艰难过程，在博弈与融合、创新与发展中，实现有效、迅速的整合。人们公认，物业管理是轻资产行业，但企业收购行为使通过提供约定管理期限的服务产品变成了重资产，而项目传统价值随着管理成本的不断上扬，逐年贬损并伴有项目管理权丢失的风险。同时，为了提高企业并购后转型升级能力，还需要增加投资，转型升级。因此，股东、老板们一定要清晰，依据行业和企业特点、遵循投资运
