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1、工序“流程卡”品质管理分析首先，将不合格品的流出，按四级水准可以有下列形象图。第一级水准（成品检出力不足）我们有较高的检出力，不属于这个级别第二级水准（强化成品检出力）通过对不良品的流出原因的分析，对我们公司现状作出估评，自 X11J 量产以来，检查室品保除个别负责不良部品处理外，全部安排到各条线进行成品检查及与东风支援人员进行出货前检查，每天对不良品检查疏漏进行开会检讨并拟订对策实施，与 L11K 成品检查来比较，确实极大的强化了成品检查力度，取得了一周零投诉的良好成绩。但近几日由于产量的提高，对一些不稳定因素的出现应付力相对下降，造成不良品流出。公司不单是强化了第二级水准的检出力，对发生源
2、与工序检出力的品质方法都有作出相当努力，但现状却最相近为第二级。如果第三、四级水准做得不够好，是不可能做到不流出不良品的。第三级的水准（提高工序检出力）第三级水准就是通过提高各工序的检出力来减少流出。据了解到的情况来看， “三不流程”的推行由于没有制度保障，成了一句空话，说是一套做又是一套。我所接到的操作者的不良反馈中有些甚至流了两三道工序才被发现：拿到检查室的X11J 第三排靠背一侧支架原材料漏焊螺母，大框焊完，中间支架回位拉索线材也焊完才发现；另相当多的调角器回位不良到了上出货架前才检出，其实这些都是可以通过加强“三不流程”来控制的。通过强化工序管理，我上晚班时连续三个班次仅生产了三个调角
3、器回位不良的前排靠背骨架，然而另一个班次的每班次就生产更换 15 个左右。由此可见，强化工序检出力的控制方法防止了一大批回位不良的靠背流出到上货架前才被检出，减少了这么多道工序的人力、物料的损失。并且由于“三不流程”没有认真执行，未清理干净的头枕线头、泡棉，未烫好的座椅套，未完全安装好的树脂件及面套划破等等都流入到末段工序，这一切的不良都要由最后一道工序的品管与检查员检查出并返工好，品管累，检查员更累，产量提升后，平分到每台座椅上的检查、返工时间节连缩减，品质状况可想而知。但执行好工艺管理的“三不流程” ，不能完全依赖自觉，尽管我们现在的员工有许多有较高的品质意识，但整体水平还有待提高，还需要
4、有配套的程序文件和规范的制度来保证。下面来看看 “流程卡”工艺管理的方法。我们对 X11J 第一排 DS 线制作出相对应于工序的流程卡如下（与工序实际可能有些不符）：X11J DS 线工序流程卡工序编号 检查确认内容 确认结果（OK 或 NG） 操作者 工号1滑轨拉杆紧固可靠，无毛刺脱漆。调角器回位良好，无单侧滑齿，回位不良，及展开成 180 度现象。OK 122 皮套安装完整，拉钩已挂好，表皮无明显破损及无长于 5 毫米线头。无 C 型钉拉得过深现象。 OK 133 两侧树脂件间隙在 0.5 毫米内，紧扣完好不易脱落，没有树脂件加工白化现象。 OK 144 头枕无露泡棉及边角料、导杆无划伤，
5、表皮没有破损。无操作力过重及按下锁止自动下落现象 OK 155 蒸汽除皱完毕，无疏漏部位，没有超过长 8mm,宽 3mm,深 2mm 的皱纹。 OK 166 滑轨无不同步、异音、晃动现象。表皮上的脏污已经清除完毕。 OK 177 条形码没有错、漏、乱不清晰现象。 OK 18只要各工序操作者签写好流程卡，生产中的不良点就能找到对应的工艺执行不力者。例如：如果 15 号员工发现树脂件白化，则为 14 号员工流出不良品。要是 17 号员工发现头枕露泡棉，则 15 号、16 号员工都流出了不良品没执行好流程。若是 17 号员工发现头枕表皮破损，因为 16 号员工是确认了 15 号的加工并进行了下一道工
6、序的。表皮划伤 16 号员工也有可能出现，又不能确实证明一定为 15 号员工流出不良品。则于情理只能归为 16 号员工没执行好流程。这样我们就能很明确地对被检出者进行考核，对检出者给予奖励。这样每道工序都有其负责任的内容，规范执行好流程卡的使用方法及奖惩制度就能很好的强化自检互检。到了最后一道工序时就已经很完美了，不会像以前有那么多要检查与返工内容了，可以整体的再好好确认一次。品质有了更好的保证。1，品质成本如何？出现的成本变化为：零缺陷奖（按天制） ，检出者的奖励费用，组织人员推行该方案培训、制作流程卡费用，人手一支笔，考核看版管理。从上面所列来看，零缺陷奖可通过客户装车来评定，流出不良品到
7、客户的相关责任人员绩效考评折扣费用可用于抵消。检出者的奖励费用与被检出者的处罚费用能抵消。培训时间很短，流程卡一张座椅用半张 16 开的纸， 执行流程品质看版可由班长与品保共同管理，品质成本并未相对增加。2，是否影响效率？各操作者对应确认几次后，对所要确认的内容慢慢烂熟于心了，只需用笔签个确认结果与本人的工号，不会影响效率。3，可取得那些实效？可尽可能早的发现不良点，减少未自检与互检好而执行下一道工序的人力，物料损失。由品质执行力影响到的利益分流能强化各工序的检出力，工序不良品得到多重过滤“像工序 1 的滑轨拉杆毛刺脱漆，都怕接收或流出不良品，到上货架时被经过 7 次过滤，品质保证力明显加强。
8、由于每道工序都有自检互检的要求并有其责任，不会有故意隐瞒，影响员工间和谐的可能，也就不会影响到自检互检的自觉性。其实在一定的品质执行不力处罚的保证下一般不会有不良品能连续通过 3 道工序的，也不会有最后一道工序要确认的项目极极庞大。工资的一部分（绩效奖）按品质执行力的好坏依据量化考核管理，在所有相关人员间从新分流，利于全体员工品质意识的提升，产品质量自然也随之提升。附：第四级水准（发生源措施）：所有品质异常的发生原因都可以归结于“操作者、加工设备、加工原料、加工方法、环境因素”中一种或几种因素引起的。即品质的五大因素“人、机、料、法、环”人，要保证产品质量，必须保证工程质量，要保证工程质量，必
9、须保证工作质量，而操作者正是这一系列的贯穿者，必须经过岗位培训，经品质管理部门确认具备了岗位能力，才能上岗。每个操作者可以同时具备多个岗位能力，但只允许在自己掌握的岗位上变岗，且变岗后相对于该岗位已发生不稳定因素，必须执行首件“三检制” 。操作者自检、班组长或质量员复检，检查员（品保）专检。现在我们的情形是岗位能力培训做了，岗位能力确认品保未参与，生产科内部不知是否有确认！从本人几次处理焊接不良品时，调查操作者的岗位能力来看，情形并不理想，错件的并不是疏忽，而是不能明确分辨。在问到焊接电流选多大，该部位焊接长度要多长，焊完要达到什么品质要求时，总有发现岗位能力的盲点。岗位能力未确认上岗的都有，
10、岗位能力内换岗，肯定认为再正常不过了，更没有做“三检” 。说到“人”这个品质因素操作者的情绪和精神状态也将影响到品质状态，一个宿舍一半人白班一半人晚班，早上五点不到就被吵醒等等，这些都是“人”这个品质因素要面对的内容。机，加工设备，应能保证工序能力、品质和效率，日常点检，维护，工艺信息收集与分析（生技） 。决不容许机器带病作业，一经发现设备异常应立即报与班组长，通知生技、品保。修理完毕后，首件“三检” ，确认无误后再生产。这些我们公司都做起来了，停电后全部进行过首件检验。长假后提前一天来公司设备清点维护。设备异常反馈也有专门的表单。现在问题可能更多的是员工汇报修整设备麻烦且时间长，影响自己按时
11、完成产量，而返工产品还方便，影响了汇报的动力。另一个可能就是处理效果操作者不满意，治标不治本，松动的今天扭紧，明天又松了，叫来生技要很久，等品管确认是否合格又是很久（L11K骨架夹具松动情况下生产出的产品送 TQ1 后 20 个骨架没法紧固于夹具被退回。X11J 调角器回位拉索线材造成的不回位都是夹具松动引起。都是没有日常点检好所致） 。好似“守法成本高，违法成本低” ，为防止时有不按规矩办事的人，就必须将第一个坏规矩的人严肃处理，教育全员。当然生产课的协助部门的处理效率也需提升。料，原料材料或者说是外协件单品。这就要求加强供应商管理，保证送来的原材料有很高的品质。现在我们“料”这个品质因素可
12、以说是五大因素中最头疼的事，问题多多。我觉得主要是几个方面做得不够：1， 没有进料检验员，供应商的产品不分好坏直接进入到我们公司。仓库没有通知品管确认，没有品管确认也能办理入库，品管也人手紧没有专门的安排人负责进料检。应考虑给出专门的办理入库的程序文件，原材料入厂要通知品检员进行抽验，填写 IOC 检验报告，是紧急放行入库还是合格入库，不合格判退或有条件接收入库，所有过程操作应像法律条文一样，做到“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究” 。2， 供应商管理得皮软软的，许多再发性质量问题。一是，要提升品质执行力与执行效率。针对生产部门出现品质问题要规定品质管理人员于 X 小时内必发出不良报告，
13、对整改效果跟随，未整改好的继续跟踪，Y 天内需确认出整改效果是否达到要求向管理者汇报等等，把一些软的东西进行硬性管理。二是，不良品损失索赔没有做或做得不严。所有不良品引发的损失都应及时索赔，像靠背骨架，供应商供货不良率一般应在控制在 200PPM 内，那么像前阶段我们做的大批量的单品确认，就要索赔检验费，到了成品架前被确认出来的，所有参与生产的焊接线，组立线员工所用的时间，浪费的材料与设备费，及参与处理分析的品保人员、各级管理者所用的工时等等都要进行索赔，并限定 FAG 尽快处理他方不良引发的报费品堆积问题，不能及时处理的按就地报废或代为存贮收取仓储费。计算办法从细从严算下来，通过苛刻的索赔项
14、列表来促进供应商改善不良的效率及深感流出不良的不经济性。三是，对来料品质从严要求，对供应商温柔，就是对自己残忍。皮套上线头过长，头枕泡棉发泡残余泡棉，一些线材能加工但加工时放入夹具不方便的，这些都是易返工或给加工带来一点点小麻烦的，都要拒绝加工，反映给品保通知供应商全检与更换，如果老是将就着加工，这样温柔惯了，供应商不知道自己有那么多问题，他们又残忍的一次又一次送来这种品质的原料。最后，走访、调查，帮助供应商提升供货品质，开供应商会议，做好供应商评定，调整供货比例与开发新的供应商。 3， 仓库管理要强化。不知道公司多久库存盘点一次，现在是仓库随便可以进，谁拿走了东西也不知道，一些材料的保管与搬
15、运也没有品质方面的考虑。当然也有好的方面，许多事情处理起来不用批什么条子，效率很高。也有操作者直接凭不良卡去更换 OK 品的，东西找不到乱翻一气，找到了取货后盖子没盖的，进了灰尘，东西动乱了的，堆积坏了东西（如皮套折痕） 。如果要执行流程卡来进行工艺管理的话，应要保证原料不可随便拿到才行，不然报废后扔掉又拿来一个就可，也就不好管理了。法，工艺方法，指标准生产作业指导书给出的工艺方法及工艺方法的控制预防措施。要有标准作业培训与确认。可以每个月让全厂员工写提案改善，正如通用前电气 CEO 杰克韦尔奇所说的“我们不是只聘用了操作者一双手，还包括他们能思考的头脑、其实很多员工有许多好点子愿意不计回报的
16、奉献出来” ，员工在各自的岗位上工作一段时间后往往有许多的体会， “这样做效率更高，这样做可以降低成本，这样做品质大为改善，这样做可以降低劳动强度， ”恰恰我前任工作那里也做这个，每个月管理者代表会召集全员集会颁发提案改善奖，一等奖一名奖金 200 元，二等奖两名各 150 元，三等奖三名各 100 元。我们欣喜的看见许多好建议被提出来。环，环境因素，指生产现场的温度，湿度、振动、噪声、照明，室内净化和现场污染程度等等。由于生产的产品不同所需的环境条件也不同，应跟据工序要求选择相适应的环境条件。通过彻底的贯彻现场 5S 管理（整理、整顿、清洁、清扫、素养）来构筑利于工序稳定、安全生产、高效生产、优良品质的平台 。周总！本来我是接到写关于流程卡运作的，但就几个月来所见所闻一下子写了这么多，而我来公司的时间不长学识资历也尚浅，有些可能说的与事实相悖，不能很周全的考虑到适应性这是在所难免，但有些确实是需要正视的改善，我觉得应当就此机会坦诚的谈点个人看法，希望您能理解。相信，只要我们有一颗持续改善的心并付于行动，就一定能赢得未来！
