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1、 1 / 5关于进一步加强培训软硬件建设的若干建议我司的培训工作在公司领导的重视与支持下，在各中心、各部门的大力配合下，取得了较大的成绩，如 2013 储干的培训训练营、品质中心的品管员培训班及其关键岗位培训，都为公司的运营发展提供了大量的人才。为进一步深化我司的培训开展、加强培训效果，建立学习型的组织，不断的提升员工的技能和水平，为公司培养培育更多的有用之才，特提出以下建议，以供领导参考。1. 培训硬件的加强。如果说招聘时的面谈是企业的“人才引进工程”，那么培训则是企业的“人才吸引工程” 。良好的培训环境能充分的让人感受到企业对人才培育的重视，特别是在受训人员进入培训室的一刹那，如果能让其感
2、受到这一点，那么，等于是无形中为讲师缩短了“破冰时间” ，并为随后的授课创造了良好的开端。那么，如何加强我司的培训硬件呢？我认为有以下几点：1.1 独立培训室的建立。我司目前在装配厂二楼也有个培训室，但是培训环境却比较难胜任培训的需要。培训室，首先需要有个相对安静少受外界干扰的场地，如果在培训的过程中，时不时有机器的响声、员工走路的声音，那么培训必然会受到干扰，尤其是心理类分享类的培训，更是由此。另外，培训室也不能太小，现在的培训，为了让学员更多的参与，一般都是采用 PK 类的形式，那么在 PK 的过程中，必然也会引入一些游戏，因此，培训 2 / 5室必须也要有一定的面积方能胜任，同时，如果采
3、用分享、引导或者 PK 的形式开展的培训，培训的桌子摆放一般也是鱼骨头型，这也要求了培训室不能够太小。因为我目前对公司的环境还不太了解，所以没办法给公司提出内部那个地方适合做公司的培训室，因此，还请领导结合公司目前现状，选出最适合的场地。1.2 在确定好了培训室后，我们还需要配置好培训室内的硬件。固定好投影仪（投影仪经常搬动，反而更容易损坏） ，如果培训室较大，则需要购置更高层次的投影仪，以便投影出更大更好的效果；有配套的音响（培训有时候需要穿插一些影片和音乐）及耳麦（培训室较大时需要用到） ；培训的桌子需要一般采用长方形（适合坐 6 人为宜） ，并且在桌子下有存储的格子，凳子一般需要有靠背的
4、。除此之外，培训室内还需要白板、红蓝黑的白板笔及白板檫；当然，经济允许，最好购置电子白板。为了方便讲师授课，还需要购置激光笔（带黑白及播放键） 。1.3 培训室内的装饰。我们还需要对培训室做一些装饰，如设立学员展示墙、优秀讲师墙，还可以悬挂一些和培训有关的挂板或设计与企业文化相关的挂板，进一步建立培训室的培训氛围。2. 工欲善其事，必先利其器。器利好了，下一步就需要加强培训的软实力了，何谓之培训的软实力呢，那就是内部讲师的授课能力 3 / 5及培训的定位了。2.1 很多企业在建立学习型的组织或者在建立培训体系的时候，经常是先做培训库体系，然后再做讲师体系，如规定一个月要讲多少次课，一年需要开发
5、出多少次课等等。其实，这并不是很好的做法。为什么这样说呢？我们调研了很多采用这种方法的企业，发现这类企业所谓的学习型组织根本就没办法做到，他们是为培训而培训，为交差而培训，这类企业大多是看到其它企业说培训很重要、很有用，然后自己也上马培训项目，进而设立如培训主管、培训专员等职位，然后再轰轰烈烈的展开一系列的培训，最后，因为讲师水平有限、课程太多导致学员疲惫应对，并逐渐对培训失去信心，从而不仅没有建立学习型的组织，反而让大家对培训有了抵触的心理。培训最重要的是什么？所有的培训都是为了要达到培训的效果，如果培训效果不能得到保障，那开展培训就得不偿失了。那么应该怎么做呢？没错，最好的做法是先培养内训
6、师，再去做课程库体系。内训师的对象应该首先应该是各部门的班组长、主管、经理，先培养这部分人的授课能力，使其有了一定的授课能力后，我们再让其在部门内部进行转训和分享，避免单独由人力资源部去推而导致的工作量太大，同时，选派部分优秀的主管技术能手参加外训，再进行内部转训，从而达到“以点带线、由线及面”的推广，建立起最初的内训师团队，同时，这部分人在转训的同时，也等于是有了最初的课程库。 4 / 52.2 培训定位的问题其实和企业的类型有关。我们知道，制造业的流动性相对较大，这和企业的性质及当前的员工层次有关。制造业大多数是流水线作业，相对枯燥乏味，而现在的一线员工基本是 85 后为主，而 85 后尤
7、其是 90 后的心态，单纯靠企业的培训是不可能得到很大的改善的，因为，说到底，这是个社会问题，你可以要求一帮 85 后去改变，但是，你很难要求整代 85 后去改变，因此，改变的是目前我们的管理方式和管理理念。所以，我们公司的培训我觉得定位应该如下：定位于关键岗位培训和管理人员培训，其中，基层的班组长主要培训心态和管理方式，中层的培训主要定位在管理技能上，高管的培训主要定位于理念、战略运营上。通过差异化的培训， “救火队员角色”来解决公司当前的问题后，再把培训定位为福利化的性质，从而使培训从消防队员的角色转变为战略支撑者的角色。对于关键岗位的培训，则是培训的另一定位。前面已经说到，制造业较高的流
8、动性，单纯依靠企业是比较难改变的，这种情况在一定时期内还比较难改变，因此，我们需要把公司的关键岗位、平时较难招的岗位做好人才梯队的储备，并且对储备人才进行培养，使关键岗位一旦出现流失，储备人才能及时跟上，避免工作产生断层。对关键岗位的培训，主要还是放在部门内部进行，可采用类似于 B 角的方式进行储备培养，即储备人平时做其本职工作，当其领导不在岗时（如开会、培训、请假等情况） ，由 B 角 5 / 5暂时顶替其领导的工作，如班组内其他（她）组员离职，也可以快速的进行顶替，因此 B 角一般都是业务能手进行担任。如果有外训学习及晋升机会，我们也会优先给 B 角。3. 主流笔记本电脑的配置。单独把此项
9、列出来，主要是因为我们目前配置的笔记本已经很难适应当前的培训需要，需要迫切的解决此问题。例如，如果 PPT 中含有一些视频、音乐或者相对复杂一些的动画，我们目前的笔记本基本上不能进行流畅的播放，甚至不能播放。另外，随着课件的开发集合程度越来越高，如视频、图片、音频等的处理，对电脑的配置要求也会越来越高，而且，作为培训开发主管，授课也是其主要职责之一，因此，配置高性能的笔记本是确实也是必要的。培训，是一项长期而又系统的工程，从需求分析、培训计划、试讲检查、培训实施到效果评估，环环相扣，缺一不可。只要公司领导能继续支持培训工作、各部门继续配合好培训工作，相信我们以后的培训工作将会取得更大的效果。因时间仓促，相关建议可能不甚成熟，烦请领导指正。谢谢！
