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1、关于对中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度的思考 【摘 要】 在当前中国经济条件良好的情况下,人们开始空前地反思企业内部薪酬分配与激励机制的完善性。我们小组所有成员通过研究中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度的状况,提出从增强企业内部薪酬机制的透明性、制定合理的绩效衡量指标、健全对薪酬制定的内部制衡、依据同行业水平及我国国情确定薪酬水平等方面完善中国平安保险股份有限公司的薪酬分配与激励制度。 中国平安保险(集团)股份有限公司 1988 年 3 月 21 日于深圳成立,经过 20多年的运营,旗下有平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行、平安资产管理及平安资产管理(香港)等多家子
2、公司,其经营区域覆盖全国,成为以保险业务为核心,以统一的品牌向客户提供包括保险、银行、证券、信托等多元化金融服务的全国领先的综合性金融服务集团。2004 年 6 月及 2007 年 3 月,公司先后于香港交易所主板和上海证券交易所上市。目前公司拥有约 20 万名寿险销售员及超过 4 万名正式雇员,各级各类分支机构及营销服务部门约 3 000 个,向 3 000 多万名个人客户及约 200 万名公司客户提供多元化金融服务。根据中国保险年鉴的统计,按保费收入来衡量,平安寿险为中国第二大寿险公司,平安产险为中国第三大产险公司。中国平安保险股份有限公司是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的
3、治理架构，国际化、专业化的管理团队，拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台。 中国平安至今已发展成为金融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。中国平安拥有约 45.3万名寿险销售人员及 12 万余名正式雇员，各级各类分支机构及营销服务部门超过 4400 个，内部制度较健全。首先，让我们来看一看这样的大公司是如何分配薪酬的。中国平安保险公司的薪酬组成分为固定部分和变动（奖金、激励）部分，其中固定部分又分为底薪，职务津贴和专业津贴。员工底薪应根据其所在职位相对应的职级薪值区间执行。底薪占总薪酬的比例为 10%左右,大部分薪酬来自奖金与期权。出于企业战略发展的需
4、要，为了实现更具市场竞争力的薪酬定位，平安将以津贴形式，使一部分的职位收入水平在市场上具备更高的竞争力。平安目前的津贴有两种：职务津贴、专业津贴。其中职务津贴的适用范围：A 类职位：总公司部门领导以上及机构班子成员， B 类职位：总公司室主任、副室主任及机构部门领导。职务津贴的确定应 根据薪资市场调查的结果，职位津贴将使A、B 类职位薪值区间的中间值达到市场上四分位。专业津贴的适用范围是专业系列职位：精算、信息技术、两核、讲师、辅导专员、投资等。专业津贴的确定应根据薪资市场调查的结果，专业津贴将使五类专业职位薪值区间中的中间值达到市场上四分位。中国平安保险公司为职工设定的奖金分为无奖金的固定薪
5、制，适用于集团总部；固定薪加奖金制,适用于各分公司及其他经营部门，此工资制度的固定薪及调薪幅度要略低于无奖金制度的固定薪额度及调薪幅度；固定薪加超额奖金制度,适用于专业公司经营班子成员及产、寿险总部与本部人员,奖金幅度不超过一个月的工资。中国平安的福利待遇业务系列人员按公司的规定享受各项福利，如：社会保险、午餐补贴、过节费、高温费等。业务系列人员按照公司相关管理规定于合同转正当月一日起享受意外、医疗、补充养老团体保险。那么，这样的薪酬制度是基于什么样的理论呢？我们小组经过分析得出这样两个理论：一、 人力资本理论20 世纪 60 年代,美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论,该理论突破了传
6、统理论中“资本只是物质资本的束缚,将资本划分为人力资本和物质资本”的局限性。人力资本是蕴含在人身上的知识、技能、资历、经验、熟练程度和健康等的总称,代表人的能力和素质。企业理论认为,企业是由物质资本和人力资本共同订立的特殊市场合约。知识经济下,人力资本,特别是管理层的人力资本在企业的地位日益重要。管理层的知识、经验、技能是影响企业绩效的重要因素。由于人力资本具有与其所有者不可分离的产权特性,对人力资本的使用只能采用激励的方式而无法对其进行“压榨”,企业在设计高管薪酬制度时,应将管理者的人力资本视为特殊的资本投入,与物质资本投入一同分享企业的剩余索取权。二、 激励理论激励理论是行为科学中用于处理
7、需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为,人的动机来自需要,由需要确定人们的行为目标,激励则作用于人的内心活动,激发、驱动和强化人的行为。美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现,在缺乏激励的环境中,每个人的潜力只能发挥一小部分,即20%30%;如果受到充分激励,每个人的潜力可以发挥出 80%90%。由于在企业所有权与经营权分离的情况下,所有者难以对管理层的行为进行有效的监督和控制,且考虑到管理层人力资本的重要性及其产权特性,企业所有者应采取经济激励(工资、奖金、在职消费、员工持股和退休计划等)及非经济激励(精神激励)等多种手段来调动管理层的积极性,激励管理层由追求个人效用最大化
8、转化为追求企业利润最大化。对于这样的庞大的公司企业内部的薪酬分配与激励机制是否完善呢？我们小组首先分析了中国平安保险股份有限公司的薪酬体系的目的。通过分析了解到平安的薪酬体系的目的是薪酬体系应与平安的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，达到吸引、保留、激励、发展人才的目的。基于此目的，中国平安保险股份有限公司制订了三点薪酬体系的策略：第一，具有市场竞争力，并能迅速反应市场变化。达到这个策略就需要选择在中国市场中的金融保险行业作为薪酬定位的目标市场。并在公司业绩良好的情况下：专业人才、高绩效人才、高潜质人才的薪酬水平将具有很强的市场竞争力；完全胜任岗位的员工薪酬水平将具有市场竞争力。每年根据薪
9、酬市场调查结果及时调整薪值区间，以迅速反映市场变化。第二，反映个人对公司的贡献大小，并能激励员工实现最佳绩效表现。要达到这个策略需要固定收入 工资，建立一套科学、合理的职位评估系统和资质鉴定模型，员工基本薪酬按照职级与资质进行确定；对特殊的、专业的关键岗位，公司将制定有针对性的薪酬政策。变动收入 奖金，薪酬应基于员工个人绩效表现进行差异化调整，拉开员工收入差距；奖金是基本工资的合理部分，并与个人贡献性质紧密相连。第三，具有竞争优势的人力成本投入与产出比。要达到这个策略需要通过薪酬结构，规划员工薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制；通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与资质的不断改进，使
10、人力产出最大化。然后，我们分析到中国平安为以上策略制定了薪酬理念：平安所有职位应经过职位评估，通过对职位职责、设立目的、技能与知识水平的要求，确定其职级与薪酬区间。平安的薪值区间应在目标人才市场中具有竞争力，目标人才市场与市场竞争力定位将因职而异。平安根据每年薪资调查结果与竞争力定位调整薪值区间，所有新员工的起薪将反映其经验水平与胜任程度，个人调薪将主要根据个人绩效等级确定。平安的薪酬体系应根据企业发展的需要，支持各专业系列员工的发展与成长，激励并保留高绩效员工。通过以上的分析，我们总结出中国平安保险公司的薪酬分配与激励制度存在的问题并做了调整。其中主要的问题有:后线内勤月工资波动太大，与其工
11、作性质不符薪酬地区差太大，与业务发展现状不吻合员工晋升通道单一外派干部与地方干部差别太大薪酬管理不符合专业化要求没有很好的体现竞争、激励、淘汰，平均主义、大锅饭盛行薪酬制度不透明，暗箱操作我们分析得出三点调整：第一，构建充满活力的竞争机制。良好的内部竞争机制是实施公司长远发展战略，把握市场动态的前提；良好的内部竞争机制才能调动员工的积极性、创造性，发挥人力资本的潜能，为公司创造价值；良好的内部竞争机制是吸引人才，培养人才、保留人才的制度保障第二，完善薪酬体系。强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成外部竞争的强大动力；完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充
12、分挖掘员工创造价值的潜能；落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势。第三，实现公司抱负。最好的人才在公司、同行业中薪酬最好、人力成本持续下降、优势的市场竞争力；价值最大化：公司价值最大化、 员工价值最大化、 股东价值最大化、 客户得到最优服务。尽管目前中国平安保险公司薪酬激励制度存在诸多不足,但是也不能否认薪酬激励制度的重要性。行之有效的薪酬激励机制能将企业的命运与管理层的利益紧密地联系在一起。企业应经常检讨与完善薪酬制度,实现所有者和管理层的双赢。【主要 参考文献】1 李有祥.中国保险公司管理层激励与约束机制研究M.中国金融出版社,2006(9).2 梁裕.美世林钢:高管薪酬质疑源于信息不对称N.每日经济新闻,2009-3-18.3 支玲琳.“天价高薪”引发的思考N.解放日报,2008-04-09.4 许家旺.高管薪酬制度“救赎” J.董事会,2009(1).
