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1、浅谈连锁企业的经营战略以苏宁电器为例成定丹摘要：连锁经营是近代产业革命带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。自世界上第一家连锁企业成立，此后作为一种新的经营模式和企业组织形式，连锁经营推动整个流通产业的迅速发展和现代化进程。近些年，世界经济飞速发展，连锁经营企业也成为国民经济发展的基础力量，相对于世界知名的连锁企业，我国连锁企业还存在着起步晚、技术落后等问题。本文以家电连锁企业苏宁公司为例分析了我国连锁经营发展现状及其营销管理模式，指出我国连锁企业在营销管理模式上存在的问题，并提出了我国连锁企业在营销管理模式上的应对策略。关键词：中国家电企业，连锁经营，发展趋势 1 连锁经营介绍1.
2、1 连锁经营的概念连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效应，是一种经营模式。 1.2 连锁经营的特征1连锁经营是一种授权人与被授权人之间的合同关系，也就是说授权人与被授权人的关系是依赖于双方合同而存在和维系的。2连锁经营中授权人与被授权人之间不存在有形资产关系，而是相互独立的法律主体，由各自独立承担对外的法律责任。3授权人对双方合同涉及的授权事项拥有所有权及（或）专用权，而被授权人通过合同获得使用权（或利用权）及基于该使用
3、权的收益权。4连锁经营中的授权是指包括知识产权在内的无形资产使用权（或利用） 。而非有形资产或其使用权。5被授权人有根据双方合同向授权人交纳费用的义务。6被授权人应维护授权人在合同中所要求的统一性。1.3 连锁经营的特点1、连锁经营把分散的经营主体组织起来。具有规模优势。 （统一化：统一店名店貌；统一广告、信息；统一进货；统一核算；统一库存和统一管理。 ）2、连锁经营都要建立统一的配送中心，与生产企业或副食品生产基地直接挂钩。 （节省流通费用减低成本，一般价格能低与同类商店 2%到 5%的水平上。 ）3、连锁经营容易产生定向消费信任或依赖。4、消费者在商品质量上可以得到保证。 （统一管理，统一
4、进货渠道，直接定向供应。 ）1.4 连锁经营的一般模式直营连锁：就是指总公司直接经营的连锁店。即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。特许加盟：即由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，此种契约关系即为特许加盟。特许加盟总部必须拥有一套完整有效的运作技术优势，从而转移指导，让加盟店能很快的运作，
5、同时从中获取利益，加盟网络才能日益壮大。因此，经营技术如何传承，则是特许经营的关键所在。自愿加盟：即自愿加入连锁体系的商店。这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公司辅导创立，所以在名称上自应有别于加盟店。自愿加盟体系中，商品所有权是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部持有。所以自愿加盟体系的运作虽维系在各个加盟店对“命运共同体”认同所产生的团结力量上，但同时也兼顾“生命共同体”合作发展的前提，另一方面则要同时保持对加盟店自主性的运作，所以，自愿加盟实际可称为“思想的产业”。意义即着重于二者间的沟通，以达到观念一致为首要合作目标。1.5 技术集成连锁经营作为一种先进的商
6、业组织形式。其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：计算机管理技术、中央采购技术、物流配送技术、营销创新技术、人力资源管理技术。2 中国家电连锁企业的现状及发展趋势2.1 苏宁电器苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通 讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。经过 20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值 508.31 亿元。截至 2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近 1500 家连锁店，员工 15 万 人，
7、2010 年销售收入近 1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业 500 强第50 位，入选福布斯亚洲企业 50 强。至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位” 。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、生活电器、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20 多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回
8、访服务。苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“1200 工程” 、“店长工程” 、 “梯队工程” 、 “千名蓝领工程”等。2.2 中国家电连锁企业的现状中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，2000 年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起。从 2011 年家电连锁行业两大巨头的业绩来看，苏宁集团 2014 年营业总收入为 1054.34 亿元，和上年同期相比增长
9、 7.19%。营业利润为 1.61 亿元，同比下降 94.65%。2014 年利润总额为 1.458 亿元，和上年同期相比下降95.5%。国美电器全年营收 564 亿元，同比增长 10.83%；净利 8.92 亿元，较上年同期增长 222.53%。横向对比来看，自 2008 年以来，苏宁与国美年报中的营业收入和净利润都在不断拉大，国美的净利润已经达不到苏宁的一半。苏宁的规模在稳健增长，而国美由于黄光裕事件等问题，业绩继续呈现出不稳定状态，家电连锁行业的竞争格局因此改变。相比于前两年家电连锁大肆扩张的步伐明显不同，家电连锁稳健收缩的思路非常明确，不论是苏宁、还是国美的门店数量均出现收缩，这是近年
10、来罕见的家电连锁集体现象。经过 2012 年的阵痛和探索后，传统家电连锁卖场发展的方向逐渐明确。2012 年 12 月 25 日，国美召开未来发展战略及新品牌形象代言人发布会，确立了线上线下协同发展的战略。2014 年 2 月 21 日，苏宁电器更名苏宁云商，旗帜鲜明地树起“云商”这面大旗。这不仅意味着苏宁去电器化的进程在加快，商品经营的多样化，同时也意味着以云技术为基础，服务的智慧化、经营渠道的复合化、满足需求的个性化。同时， “云商”模式的建立，也不仅是苏宁的事情，更关系整个行业的发展走向，关系着整个传统家电连锁行业的转型。 种种迹象表明，当前及未来一段时间内全球经济都将处于动荡之中，这要
11、求家电零售行业必须以最快的速度感知消费需求，并在第一时间为消费者设计、制造满足需求的产品和服务。在这种背景下，零售企业经营质量的提高不是依赖于规模扩张，而主要来源于商品经营能力和客户经营能力的提高。 目前面对电子商务的迅猛发展，家电连锁业要想在新一轮的渠道变革中赢得主动就必须迎头赶上。网络零售将成为与实体店面并驾齐驱、相互协同的新渠道。3 中国家电连锁企业的发展措施3.1 准确市场定位倡导信息技术运用，加强物流与供应链整合管理，做好成本控制，增加企业利润，针对客户需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的价格战：（1）加强信息化管理；（2）提供智能服务；（3）与供应商建立战略合
12、作伙伴关系。3.2 实行品牌化经营品牌化经营是提高商品附加值和顾客忠诚度的有效方法。实行品牌化经营可以从创建企业自身品牌和实行商品有用品牌等方面来实现。 （1）创建名牌家电企业；（2）实行自由品牌战略。3.3 以企业文化为后盾企业文化是企业所有员工共同的价值体系，他在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。4 我国家电连锁企业的展望当整个产业发展遭遇增长难题，发展转型构建多元化的增长点已经成为国内家电厂商共同的选择。从线上到线下，是不是今后家电连锁企业升级转型的唯一方向?今年以来，苏宁的经营转型步伐陡然加速，除了在线上苏宁易购经营目标直击行业第一，还在线下门店展开了商业模式、经营产品和
13、服务理念的全面转型。中国企业报记者看到，继借道乐购仕完成苏宁从电器到百货的跨界转型，日前苏宁发布去电器化新一代零售实体店-Expo 超级店，将 3C、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品于一体，并集合创新商业设计、智能服务升级。对此，苏宁电器总裁金明给出的解释是：实体店未来不会消亡，线上与线下更多的是互补，而苏宁 EXPO 超级店就是最新的探索。在完成产业横轴的经营品类扩张上，苏宁又果断在产业纵轴的从卖产品到卖服务商业模式探索，推出高端定制全系列智能家庭解决方案-苏宁私享家。据悉，从产品端上看，私享家涵盖智能系统解决方案、空气系统解决方案、水系统解决方案、影音系统解决方案 4 个模块。从客户
14、需求端来看，根据客户家庭户型、偏好、预算等条件不同，又提供包括舒适型、尊贵型、豪华型三大类，提供了300 个基本套案。苏宁副董事长孙为民指出，苏宁私享家中物联网、互联网技术的应用以及系统解决方案实施，是苏宁科技转型、智慧服务的具体表现,核心就是定制化的集成服务，这是苏宁未来发展方向的体现，也是继实体零售、电子商务外，苏宁新的业务增长点。条条大路通罗马。对于家电连锁企业来说，未来的转型空间巨大，但机会稍纵即逝，显然需要把握好时机。5 总结总之，随着家电连锁巨头向二三级市场的渗透，必将给中国商业流通领域带来大规模的变革。在这场变革中，全国性的家电专业连锁与区域性家电专业连锁都将面临整合。因此，作为
15、作为流通企业也要清醒的认识到渠道的同质化和替代性，要珍惜现在的资源优势，把握好产业发展的大好机遇，积极进行战略升级和行业整合，在竞争中成为跨国流通巨头。参考文献1.周阳敏 .企业战略危机预警与应急管理.经济学科出版社M.20072.谢作渺 . 企业如何防范风险 .新华出版社M.2002.1.153.何森 .连锁为王 解读中国连锁企业经典案例. 中国经济出版社M.20054.黄津孚 .机遇及机遇管理 理论与方法. 科学出版社 M.2010.95.吴凯 .中国家电连锁零售企业战略分析 以国美电器为例.J.2006.3 7.邹昭晞 .企业战略分析M.经济管理出版社 20058.孙宏岭 .连锁将经营企业的效应M北京：中国物资出版社，2005
