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1、1项目承包管理办法（讨论意见稿） 编号：CNQC-GJ-ZD-xxx版本号：A/0主责： 编写: 审核： 批准： 实施日期：2012/04/ 1 范围本办法适用于本部各部门、各分支机构、项目部。本办法主要包括项目承包模式分类、风险抵押金交纳与返还、甲乙双方的责权利、目标考核、项目兑现及承包协议的变更及终止等相关的内容。2 目的鼓励项目管理人员积极进行项目承包，强化项目的精细化管理，降低项目成本，提高经济效益，增加项目管理人员的收入。3 定义项目承包：是指项目部与分支机构甲乙双方本着自愿的原则签订项目管理目标责任书，项目部以缴纳风险抵押金的方式参与项目管理，分支机构按照双方签订的项目管理目标责任
2、书的相关规定，对项目部进行考核与兑现的项目管理模式。全额承包模式：是指分支机构与项目部签订项目管理目标责任书，项目部负责项目的全过程管理，项目部向分支机构上缴管理费和固定利润后盈亏部分按与分支机构签订的协议比例进行兑现的项目承包模式。量价分离模式：是指分支机构与项目部签订项目管理目标责任书，分支机构根据相关定额编制项目的目标责任成本，分支机构承担目标责任成本的价差部分，项目部负责目标责任成本的量差部分，量差节超部分(节超量对项目总成本的影响水平确定奖罚额度)按协议比例与分支机构进行兑现的项目承包模式。独立经营模式：是指项目所在国未设置分支机构，项目独立经营，项目部承包模式可参照全额承包模式，项
3、目部向本部上缴管理费和固定利润后盈亏部分按协议比例与本部进行兑现的项目管理模式。4 职责4.1 本部 （1）负责制订项目承包管理办法。（2）考核分支机构与项目的承包管理的实施。（3） 审核分支机构与项目部签订的项目管理目标责任书的相关指标及承包兑现的相关2资料。（4）负责对新开国家市场的项目承包管理的考核与兑现及风险抵押金的管理。4.2 分支机构（1）负责完善分支机构与项目部的项目承包管理实施细则。（2）负责完善、签订分支机构与项目部的项目管理目标责任书。（3） 负责按照分支机构与项目部签订的项目管理目标责任书对项目部进行考核与兑现及风险押金的管理。4.3 项目部（1）负责对项目进行全过程的精
4、细化管理。（2）参与分支机构对项目责任目标的阶段考核。（3）按照要求向分支机构提出项目兑现或阶段兑现申请，并及时总结、整理并形成相关资料。5 管理办法5.1 项目承包模式分类（1）项目承包模式主要分三种：全额承包模式、量价分离模式、独立经营模式。（2）如项目所在国有分支机构，分支机构可按全额承包模式或量价分离模式与项目部签订承包协议。（3）如项目所在国没有分支机构，项目部可与本部按独立经营模式签订项目承包协议。5.2 风险抵押金缴纳与返还5.2.1 风险抵押金缴纳（1）缴纳原则a）工程项目应实行项目部“集体风险抵押”的方式进行承包。由项目经理领导班子成员或管理人员集体承包，原则上项目经理及项目
5、部确定的重要管理岗位人员必须要缴纳风险抵押金，其它管理人员本着自愿的原则缴纳风险抵押金。b）项目管理成员按缴纳的风险抵押金权重、岗位职责、工作时间、工作质量、工作业绩、劳动纪律等承担项目承包风险和分配项目兑现奖金，不缴纳风险抵押金的人员不参与项目承包兑现。（2）抵押金缴纳的标准和权重a）工程项目承包风险抵押金缴纳总额标准一般为项目合同额的0.5-2%。3b）风险抵押金缴纳权重为：原则上项目经理缴纳不低于总额的40%，项目班子其他重要岗位成员缴纳一般不低于30%，项目部其他一般管理人员集体缴纳风险抵押金不高于为30%。如项目规模较小，除项目经理外，其它项目管理人员缴纳的抵押金比例可以根据项目实际
6、情况进行调整。（3）抵押金缴纳的方式a）项目风险抵押金原则上在项目管理目标责任书签订后30日向分支机构内缴清。b）境外机构项目部个人风险抵押金缴纳可采用预扣工资形式，由分支机构按照规定时间统一从个人工资台账中一次性预扣。对于其个人账面工资总额不足一次性预扣风险抵押金金额者，采取个人借款挂账形式，由分支机构逐月扣缴其个人工资，直至风险抵押金缴清为止。若在阶段兑现时仍未缴清风险抵押金的，亦可用阶段兑现奖金抵扣。c）经双方同意，上述分支机构预扣工资用于折抵个人风险抵押金缴纳的款项，均不计息。5.2.2 风险抵押金返还（1）风险抵押金返还的条件风险抵押金的返还必须同时具备以下条件：a）项目总、分包结算
7、已经分支机构按规定的程序和时限审定；b）项目实际成本费用已核准；c）完成项目管理目标责任书约定的目标；d）项目已经分支机构（或本部）考核完毕；e）竣工资料已归档。（2）风险抵押金返还审批程序a）项目竣工移交后，达到风险抵押金返还条件，由项目部填写项目部人员风险抵押金返还审批表，提出风险抵押金返还申请；b）由分支机构组织相关部门考评，核定项目实际成本，核实项目应收、应付账款，确认项目实际上缴利润；c）分支机构根据项目管理目标责任书确定的责任目标，对项目部目标完成情况进行竣工综合考评；d）依据竣工综合考评结果，确定项目风险抵押金的返还额度，报分支机构人力资源部审核；e）分支机构总经理批准后，由人力
8、资源部和财务资金部统一办理风险抵押金返还手续。（3）人事变动风险抵押金的处理a）项目管理目标责任书签订后，原则上项目经理不做变换调整，因故确实需更换项目经理时，风险抵押金的处理按以下约定执行：4及时组织对项目进行阶段考核，评价原项目经理的管理绩效，根据完成工程量（以业主和监理认可的完成工作量为准）占合同额的比例和项目盈亏情况，全额退还原项目经理缴纳的风险抵押金，不再享有项目竣工考核兑现的权利。新项目经理应按原项目经理缴纳风险抵押金的数额和项目剩余工程量占合同额的比例缴纳风险抵押金。b）中途离开项目的项目部人员的风险抵押金的处理按以下约定执行：因工作需要调离项目或合同期满回国、经分支机构同意离开
9、项目的项目部人员，承包兑现可按最近的节点考核兑现情况予以返还，但其不再享有以后项目承包兑现的权利，风险抵押金可全额返还。合同期未满因个人原因提前回国的项目部人员，风险抵押金由分支机构根据考核结果酌情按照完成目标的比例予以返还，余额项目全部考核结束后返还，且其不再享有以后项目承包兑现的权利。未经分支机构同意擅自离开项目的项目部人员，风险抵押金原则上不予返还，若因擅自离职给公司造成严重损失的，将追究相关责任。 c）新加入项目部的人员按加入的时间和规定的岗位风险抵押金权重确定其缴纳风险抵押金的数额。d）发生人事变动且享有分配兑现奖的项目部人员，在项目兑现奖罚时，按实际缴纳风险抵押金权重并结合在本项目
10、工作时间和工作业绩分配奖金或承担风险。5.3 双方的职责和权限合约双方均应按照项目管理条例的约定执行，并严格执行集团股份公司、本部及分支机构相关规章办法。5.3.1 甲方职责和权限（1)建立健全项目管理各项办法，规范项目管理，严格按照集团、本部的相关制度和规定检查、督促乙方实施。（2）加强计划管理，统筹资源，负责调配工程所用人员、机械设备、材料供应、劳力、资金等资源支持和协调工作。（3)协调项目部与业主、设计、监理及当地政府监督部门等的关系。（4)成立项目考核小组，按照项目管理目标责任书的相关规定，对项目进行阶段性考核与兑现。5.3.2乙方职责和权限（1)执行以项目经理为第一责任人的项目管理目
11、标责任书。履行项目管理目标责任书确定的责任目标，明确项目经理及其它管理人员的岗位职责，调动全体人员的工作积极性。（2）建立健全工期、质量、安全、文明施工及环境保护管理体系，制定各项计划和实施细则，优化组织设计、施工方案，改进施工工艺，积极进行技术创新、降本增效，并组织落实和实施。对项目进行动态管理、精细化管理。5（3）加强项目的成本管理，阶段性（按月度、季度）地进行项目成本核算，准确、及时地进行项目成本分析，并做好设计变更、工程索赔等相关的经济活动工作。（4)有权以分支机构委托代理人的授权身份与业主及相关单位洽商与工程项目有关的业务，在甲方规定的范围内签署业务文件；在分支机构授权范围内负责与总
12、、分包和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。（5)有对项目经理部组成人员选择、使用、奖罚、撤换的参与权、建议权，包括保持项目骨干人员相对稳定，对项目班子内个别确实不适应工作岗位的人员可以辞退。（6）有超额利润兑现的内部分配权。根据按劳分配、多劳多得和效益优先的分配原则，在分支机构规定的薪酬标准范围内，有决定项目人员薪酬分配权。对项目经理部人员和分包单位因违反有关规定而造成经济损失的，有经济处罚权。 5.4 目标考核5.4.1进度考核分支机构可根据项目实际情况选择以下方式进行考核：（1）按形象进度节点进行考核a)可按五个阶段：即基础阶段、主体阶段、砌体阶段、装饰装修阶段、竣工验收阶段进行考
13、核，各阶段制订开始、完成时间。b)项目班子应按各阶段节点施工进度目标，编织施工计划并进行分解，组织实施，对出现的偏差要说明情况、分析原因,并及时进行调整。并应不断预测未来进度状况、进行超前预控。（2）按完成的产值节点进行考核如项目为群体项目，按照形象进度节点考核不便时，可按总产值完成节点进行考核。5.4.2 其它指标的考核项目质量、安全、成本等的考核按照集团公司、国际本部及分支机构制订的相关制度、办法和标准实施考核。5.4.3 考核频次考核频次根据工期的长短进行确定，工期较长的项目可按季度、半年、年度进行考核，原则上每年不得少于一次。5.4.4 考核评定分支机构（或本部）组织相关部门对项目进行
14、阶段考核或最终考核，从考核之日起30天内完成对项目承包考核结果的评定，并出具正式文件，下发到项目部。5.5 项目兑现5.5.1 兑现方式（1）阶段考核兑现。根据形象进度（或完成的产值）节点进行考核，若在考核期内完成形象进度（或产值），项目部则可以根据规定的比例预提奖金进行兑现，原则上阶段兑现6奖金总和不应超过总兑现奖金的60%，阶段性考核预提兑现奖金将从其最终承包兑现中扣除。（2）最终考核兑现。指分支机构依据项目管理目标责任书对项目部完成责任目标情况进行整体考核兑现。最终考核兑现奖励实行整体拉通算账方法，若最终考核达标，撤销阶段性考核因未达标而进行的罚款金额；若最终考核未达标，收回季度考核因达
15、标而预提兑现的奖励金额。（3）工人奖励基金。项目部可以按每月无税产值的1-2，计提工人奖励基金，用于对工人各种形式的激励，工人奖励基金只能用于工人奖励。5.5.2 兑现分配（1）经分支机构（或本部）考核和审计，项目部完成项目管理目标责任书中约定的相关指标，项目部全体管理人员发放“基础工资+综合补贴 +绩效工资” 。（2）经分支机构（或考核）考核和审计，按照全额承包模式（或独立经营模式）签订承包协议的项目部超额完成中约定的确保上缴上级管理费率和固定利润率的情况下，除发放“基础工资+综合补贴+绩效工资”外，项目部在完成上缴上级管理费率和固定利润率的基础上超额实现的净利润，利益分配比例按双方约定执行
16、。风险抵押人员还可按缴纳比例享受承包兑现，个人承包兑现原则上由项目经理按照风险抵押金缴纳比例进行分配。（3）经分支机构考核和审计，按照量价分离模式签订承包协议的项目部，如项目目标责任成本的量价部分实现节余，节余部分可按协议约定的比例与分支机构进行分配。（4）经分支机构考核和审计，如项目部未完成承包协议中约定的完成相关经济指标，根据协议由分支机构扣罚项目部人员绩效工资折抵未完成的净利润差额：a)对交纳风险抵押金的人员，直接从其风险抵押金中扣除；b)对未缴纳风险抵押金的人员，在季度考核或年终考核时从绩效工资中扣除。但最高扣罚额度不超过考核时段内个人绩效工资总额的20%。扣罚绩效工资亦采取整体拉通算账的原则，若最终考核达标，撤销季度考核因未达标而进行的绩效工资扣罚；若最终考核未达标，需根据最终考核结果确定最终绩效工资扣款总额度，将因季度考核未达标而进行的绩效工资扣款累积与最终绩效工资扣款总额度相抵，多退少补。（5）如项目部按照项目管理目标责任书完成相关指标，项目部除按可获得物质奖
