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1、第一章生产概念：生产是一切社会组织将输入转化增值为输出的过程。生产的三项基本职能：生产运作、财务、营销 生产运作是一切社会组织最基本的活动。财务就是为社会组织筹措资金并合理运用资金。 营销就是要发现和发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务并将这些产品和服务送到顾客手中。三项基本职能是相互依存的，是一切社会组织都有的。生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意的服务。生产运作管理的基本内容：主要包括生产系统的设计管理（包括产品或服务的选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计等）生产系统的运行过程的管理（涉及生产计
2、划、组织和控制）和生产过程改进的过程管理。生产运作的分类：1、制造性生产： （1）连续性生产与离散性生产：连续性生产是指物料均匀、连续地按一定 工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散性生产是指物料离散地按一定的工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。（2）备货型生产与订货型生产：备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存及时满足用户的需要。订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。2、 服务性运作： 服务运作管理的特殊性：无形性、同步性、异质性、易逝性工
3、件加工过程移动方式：成批移动方式、单件移动方式和混合移动方式。集成；集成是将竟可能多的不同事物集中到一起。 集成方式：信息集成、功能集成、方法集成、过程集成、企业间集成、知识集成和人的集成等。第二章影响企业竞争力的因素：价格、质量、品种、服务、时间和环保是影响顾客对产品和服务需求的六大因素也是影响企业竞争力的因素。战略管理过程：确定企业使命和主要目标、 战略分析 、 战略选择、 战略实施战略选择：1、公司战略：（1）专注于单一事业，优点：集中资源于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值的领域、事业部战略和职能战略的选择。（2）垂直（纵向）一体化，优点：可以提高新竞争者的进入
4、障碍；提高专用资产投资效率；保证产品质量；便于加强计划与控制。缺点：成本劣势；缺乏适应技术变化的能力；当需求不稳定时，垂直一体化会有极大风险，协调也很困难。（3）水平（横向）一体化，优点：非核心业务由有优势的供应商来做会降低成本，会更有效率，还可以提升产品价值；有可能将资源集中到公司的核心能力上；容易响应顾客适应市场变化。（4）多元化，根本原因是为了提高企业价值。2、 经营战略（事业部战略）：（1）成本领先战略，就是要使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。（2）差异化战略，实质是要创造一种使顾客会感到独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。关键是
5、创新（3）集中一点战略，是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略，为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。3、职能策略，有生产、营销、物料管理、研究与开发以及人力资源管理等策略。生产运作的总体策略：1、自制还是购买2、预测驱动还是订单驱动，预测驱动式生产时根据对市场需求的预测来组织生产活动。好处：可通过备货及时响应顾客需求；可提前生产准备活动，容易实现均衡生产,可有效利用企业资源,降低产品的实物成本。缺点：不能满足顾客的个性化需求；生产时盲目的预测不准确会造成会使企业运作受阻。 订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动。优点：能满足顾客多样化需求；从根本上避免盲目性
6、避免成品积压的风险；直接送发给顾客；可取的较高单价；能及时准确从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：提前期太长。3、高效供应链还是敏捷供应链，高效供应链追求降低“实物成本” ，敏捷供应连追求降低“市场协调成本 ”。产品或服务的开发设计方面的四种策略：1、做跟随着还是领导者 2、自己设计还是请外单位设计3、买技术或专利4、做基础研究还是应用研究生产运作系统设计内容：选址、设施布置、岗位设置、工作考核和报酬第三章结构设计设计过程包括从明确设计任务开始，到确定产品的具体结构为止的一系列活动。一般包括三个阶段，总体设计、技术设计、工作图设计。工艺设计过程的程序：1.产品图纸工艺分析和审查2.拟定工艺方案
7、3.编制工艺规程4.工艺装备的设计与制造生产流程分类1. 按产品进行的生产流程（对象专业化原则）以产品或提供的服务为对象按其生产要求组织如流水般得生产，例：流水线优点：适用于大批量生产，可以有效节约成本，计划与控制较容易缺点：需专业化设备，投入较大2按加工路线进行的生产流程（工艺专业化原则）对于多品种生产或服务情况，每种产品工艺不同，需根据工艺内容为依据构成生产程例：加工车间适用于多品种小批量 优点：可以加工多种商品，设备通用，更加适应顾客需求缺点：批量较小，计划与控制困难3. 按项目进行的生产流程产品流程矩阵的作用可以帮助管理人员选择生产流程，对制定企业的生产战略有一定的辅助作用 生产柔性是
8、指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性两个方面来衡量。品种柔性：生产一种产品快速的转换为生产另一种产品的能力产量柔性：生产系统快速的增加或减少所生产产品产量的能力并行工程的主要思想：1. 并行的活动和过程2. 连续的信息转化3. 连续的完成各阶段的工作4. 高效率的组织结构并行工程技术1. 虚拟设计2. 产品数据管理3. 产品系列化、零部件标准化、通用化4. 成组技术5. 减少变化的方案第四章影响选址的因素1 经济因素运输条件与费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用、厂址条件和费用2. 其他因素政治因素、社会因素、自然因素影响企
9、业生产单位构成的因素1. 产品的结构与工艺特点2. 企业的专业化与协作化水平3. 企业的生产规模影响生产和服务设施布置决策因素1. 厂房的布置应满足生产过程的要求避免交叉迂回，缩短生产周期，节省生产费用（平行性、比例性、连续性、均衡性、准时性）2. 生产联系和协作关系密切的单位应靠近布置3. 充分运用现有运输条件，如公路、铁路、港口及供水供电的公共设施4. 按照生产性质、防火和环保要求，合理划分厂区5. 在考虑防火和卫生条件下，总平面布置应力求占地面积小6. 工厂布置应考虑有扩建余地几种典型布置形式1. 物料流程形式2. 布置类型（固定式：是和按产品布置）3. 按工艺过程布置4. 按成组制造单
10、元布置5. C 形制造单元布置6. U 形制造单元布置量本分析法：可以用来评价不同的选址方案评分法：淘汰法、设置最低指标值、加权和法作业相关图：根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置从-至表法： 利用从 -至表列出不同部门、机器或设施之间的相对位置，以对角线为基准计算各个工作点之间的相对距离，从而找出整个单位或生产单元物料总运量最小的布置方案装配线平衡：又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。第六章 需求预测预测的种类：对象：科学预测。是对科学发展情况的预测与推测技术预测。是对技术进步情况的预测与推测，测技术进
11、步率，开发新产品/新制造技术，由技术领域专家去执行 经济预测。政府部门以及其他社会组织经常就未来的经济状况发表经济预测报告，测经济状况，制定中长期经营计划，由经济专家去执行需求预测。预测产品及服务的需求，决策生产，仅为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，而且为企业的计划和控制决策提供了依据。社会预测：对社会未来的发展状况的预计和推测期间：短期预测：1 个季度以内，月/周/ 日中期预测：1 个季度以上-2 年长期预测：5 年以上影响需求预测的因素：商业周期：恢复/繁荣/衰退/萧条 4 局面产品生命周期：投入期/成长期 /成熟期(稳定期)/衰退期的产品寿命周期(life cycle)其
12、它因素：广告,促销活动,质量,信誉,竞争公司,顾客的信赖预测方法分类：一、定量方法 ：1） 时间序列模型：时间序列平滑模型：简单移动平均和加权移动平均法一次指数平滑法：预测值依赖于平滑系数 ， 选得小预测稳定性越好二次指数平滑法时间序列分解模型（企图从时间序列值中找出各种成分，并在对各种成分进行单独预测的基础上，综合处理各种成分的预测值，以得到最终的预测成果）：乘法模型、加法模型时间序列的构成要素：趋势成分，季节成分，周期成分，随机成分2） 因果模型(r 正，X 增 Y 增；r 负，X 增 Y 减）二、定性方法 ：1)德尔菲法（delphi 法）选择对象专家团提问/答案整理 /反馈(3-4 回
13、) 最终结果采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论2)主管人员意见法3)用户调查法4)销售人员意见汇集法第七章 市场计划生产计划的层次及特征 p181包括综合生产计划、产品出产计划和生产作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。 是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括： 厂级生产作业计划、间级生产作业计划 制定计划的一般步骤滚动式计划编制方法：也称“滑动式计划” 或“ 连续计划 ”。将计划期不
14、断向前延伸，连续编制计划的方法优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 生产运作能力生产运作系统一定时间内可以实现的最大产出量。分类：设计能力：建厂或扩建后应该达到的最大年产量；查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力；现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据（国外）固定能力：指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；（国外）可调整能力：指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。 扩大服务能力的方式一般要经历生命周期的四个阶段：创业期、服务地点合理化期、成长期和成熟期调整能力的办法改变劳动力数量、忙时加班加点，闲时培训、利用半时
15、职工、利用库存调节、转包、改变“自制还是外购”的决策制定生产大纲的方法反复试验法 P189备货型生产企业产品产出计划的制定备货型生产企业编制生产计划的核心内容是确定品种和产量 ，备货型生产无交货期设置问题 ，大批和中批生产一般是备货型生产备货型生产企业编制1）大量大批生产企业, 品种少，产量大，生产的重复程度高，典型的备货型生产，其生产的直接目标是补充成品库存。可以采用改变库存水平的策略。分配各季各月产量的方式：均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月) 平均增长率，分配到各月
16、生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业生产率稳步提高的情况。 抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务订货型企业年度生产计划的确定 是否接受订货决策品种、价格与交货期的确定库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源第八 9 章库存问题的分类1.单周期库存与多周期库存：根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期需求与多周期需求。所谓单周期需求就是指对物品在一段特定时间内的需求，过了这段时间，该物品就没有缘由的使用价值了。对单周期物品的订货被称为一次性订货量问题，一次订货有一定的批量，就构成了单周期库存问题。2.多周期需求则指在足够长的时间里对某种物品的重复的连续的需求，其库存需要不断地补充，对多周期需求物品的库存控制问题称为多周期库存问题。库存控制系统主要解决哪些问题1.隔多长时间检查一次库存量？2.何时提出补充订货？3.每次订多少？固定量系统就是订货点和订货量都为固定的量的库存控制系统。固定间隔期系统就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货
