建筑工程施工项目管理考核办法

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1、1中国建筑工程施工项目管理考核办法(试行)1 目的为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、 专业化、 标准化、信息化、国际化” 的发展策略， 强 化工程项目施工管理，防范 风险，提高效率与效益。2 适用范围集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。3 相关文件中建股份项目管理手册；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。4 项目管理考核4.1 企业（含派出机构）的项目管理能力考核4.1.1 考核对象：集团内各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构

2、一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。4.1.2 考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.1.3 考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。4.1.3.1 优秀项目管理能力：考核得分 95 分以上；企业建立了以项目全过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、2项目平均毛利在 8%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.2 优良项目管理能力：考核得分在 8094 分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在 7%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.3 合格项目管理能力：考核得分在 6

3、579 分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的 10%、企 业平均毛利水平在 3%以上；无重大安全及质量事故。4.1.3.4 有待改进的项目管理：考核得分在 64 分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的 10%；企业的平均毛利在 3%以下。4.2 项目部管理绩效考核4.2.1 考核对象：集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。4.2.2 考核依据：项目管理手册及股份公司有关制度。4.2.3 考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。4.2.3.1 杰出管理绩效：考核得分在 95 分以上；项目部建立

4、了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 10%以上；无劳务 工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.2 优秀管理绩效：考核得分在 8094 分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 8%以上；无 劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2.3.3 合格管理绩效：考核得分在 6579 分之间；项目部建立了实施计划3并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在 6%以上；无 劳务工资纠纷及质量或安全事故。4.2

5、.3.4 有待提高的项目管理绩效：考核得分在 65 分及以下；项目部没有建立实施计划、也没能实施全过程管理；三个报告不能正常实施；项目存在管理亏损。4.3 考核工作组织4.3.1 日常情况下，集团内各级企业分管项目管理的领导及负责项目管理的部门，按本办法对管辖范围内企业的项目管理能力进行例行检查考核，或者对管辖范围内项目部的管理绩效进行例行考核。4.3.2 特殊情况下，集团内各级企业的最高经营决策人或其授权人制订决策，组织合适的人员，对管辖范围内企业的项目管理能力进行考核，或对管辖范围内项目部的管理绩效进行检查考核。4.3.3 必要时，集团内的各级企业根据需要，可向上级申请或委托第三方机构，按

6、本办法对指定企业的项目管理能力进行评价考核，或对指定的项目部的管理绩效进行考核评价。4.4 考核频次4.4.1 集团组织对二、三级企业的项目管理能力考核每年度一次，二、三级企业组织的项目管理能力考核每年度至少一次，二、三级企业的派出机构的项目管理能力考核每年度为一三次。亏损或新组建企业或项目管理体系存在问题较多的单位可以适当增加考核的频次。4.4.2 项目部管理绩效的考核通常情况下按季度组织，或按以下阶段安排考核，即：4 准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）或基础施工阶段； 现场施工正常阶段（开工 3 个月6 个月）或工程主体施工阶段； 现场施工收尾阶段（交付前 12 个月）； 项目最终考核

7、（工程竣工交付结算完成阶段）：特殊考核（当项目发生质量、安全、 环保事故或亏损时或劳务工资纠纷，企业应对项目部的管理绩效进行专项考核）。4.4.3 承担群体工程或专业工程（如安装、钢构、装饰等）的项目部，其绩效考核由企业根据工程现场实际管理的特点，参照 4.4.2 中的原则确定考核的内容、频次与间隔。4.4.4 非直接管理项目部的企业层级，为了满足对下属企业项目管理能力考核的需要，可以对该企业所属项目部管理绩效进行抽查，但这种抽查不应增加项目部实际接受考核的频次。4.4.5 对项目管理能力连续三年保持优秀的企业，或连续二个项目的绩效保持杰出且人员相对稳定的项目部，其日常考核的频次可以适当减少。

8、4.5 考核计划4.5.1 在进行项目管理能力考核或项目部管理绩效考核前，负责考核工作的部门或人员应制定考核计划。4.5.2 考核计划应明确考核组成人员及职责，考核工作目的，考核的主要内容及依据，考核时间，以及其它相关要求。4.5.3 考核计划应经本单位领导批准。4.6 考核方式4.6.1 考核内容：主持考核的机构或人员根据考核任务，结合考核对象的具体情况确定考核内容，必要时对本办法所附的考核表进行调整、增减，5以顾及各企业及各项目部可能存在的特殊性。4.6.2 审核文件资料：考核人员只审查企业或项目部按规定提供的相关文件资料，通过文件资料的内容及数据分析得出考核结论。4.6.3 现场检查考核

9、：考核人员深入企业及项目部的有关部门或岗位，查找证据，以判定企业的项目管理能力或项目部管理绩效的状况。4.6.4 考核要与被考核企业本身已实施的考核相结合并尽可能与与质量、安全、环保管理体系内部审核合并进行。4.7 考核过程4.7.1 考核交底：考核人员向被考核单位通报并确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安排，确定考核期间的工作程序及联系方式。4.7.2 实施考核：考核人员按分工审查有关文件资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项目管理能力或项目管理绩效的实际状况。4.7.3 问题确认与沟通：考核人员将发现的问题与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问

10、题的性质。4.8 考核报告在考核工作完成后 15 个工作日以内，考核组要形成考核报告，报告经企业领导签署后发给被考核企业或项目部。4.9 考核后控制被考核企业或项目部按照考核报告中整改意见改正项目管理中存在的问题，并在问题整改完成后向实施考核的单位反馈整改情况。各级企业项目管理能力考核的结果可以直接作为该企业年度经营管理目标责任考核中有关项目管理的考核结果，也可作为主要的参考数据， 。6各项目部绩效考核的结果应与项目部奖金及兑现奖挂钩，也将与集团内相关奖项的评选挂钩。5 附录5.1 企业项目管理能力考核表5.2 项目部管理绩效考核表7批准 时间项目管理能力考核报告表 共 页第 页 编制 时间考

11、核组 组长： ；组员：被考核单位分类 分项 分数 得分 权数项目启动管理 20项目全过程动态管理 20项目管理方针及目标 15项目策划 15项目策划书实施 10项目管理责任书 10项目实施计划书 10一、项目启动及策划管理分类合计 1000.1市场调查与分析 10建设方调查与分析 10现场调查与分析 10合作伙伴调查与分析 10项目风险评估 10项目投标前盈亏测算 15项目投标评审 15客户关系管理 10投标总结 10二、项目投标管理分类合计 1000.05项目管理体系建设 15项目管理模式 15项目管理培训及职业化发展 15项目经理月度报告的管理 15项目人员定编及岗位说明书 15项目管理能

12、力考核 15项目人员收入分配制度 10三、项目组织职能分类合计 1000.1合同谈判控制 15合同评审及风险识别 15合同交底 10合同履约资料管理 10项目商务月报的管理 15合同变更及索赔管理 15工程进度款申报及结算管理 10工程竣工结算管理 10四、项目合同管理分类合计 1000.18续前表批准 时间项目管理能力考核报告表 共 页第 页 编制 时间分类 分项 分数 实得 权数资金管理 15物资管理 15分包管理 15设备管理 10技术管理 10设计管理 5法律事务 10保安管理 10信息化管理 10党群工作 10CI 管理 10档案管理 10行政工作 10后勤服务 10五、项目服务职能

13、分类合计 1500.20进度控制及预警 20成本控制及预警 20安全管理及控制 20质量管理及控制 20环保管理及控制 20六、项目控制职能分类合计 1000.1日常检查与考核 25项目监察 25项目审计 25项目绩效考核管理 25七、项目监督职能分类合计 1000.1项目管理制度培训及宣传情况 10企业配套项目管理制度建设情况 10项目管理数据库建设（成本、技 术、分包、材料） 10项目管理总结资料 10项目管理创新成果 10八、项目管理制度建设职能分类合计 500.1工程回访 20工程保修 20工程技术服务 10九、项目回访与保修管理职能 分类合计 500.1合计 1000.11000.1

14、1000.1 1000.11500.201000.11000.1500.1500.1=100 1说明注：考核时，考核组可以对考核内容进行必要的调整，没有考核的 项目可取已检项目的平均分，以便最后统计。9Cscec-pm-kh-01批准 时间项目管理能力考核表 共 页第 页 编制 时间分类 项目启动及策划管理分项 分数 评分办法 检查记录 实际得分项目启动 20没有投标项目台账，扣 20 分；没有就新投标项目建立启动令管理制度，扣 20 分；每缺一个项目的“项目启动令”，扣 2 分；启动令发布程序不对或内容不完整，每一 项目不合格扣 1 分；相关专业系统是否按启动令立项并开展工作，缺一 项扣 1

15、 分。项目全过程动态管理2050%以上项目未建立“项目全过程动态管理表”，扣 20 分；每缺少一个项目的“全过程动态管理表”，扣 5 分；已建的项目动态管理表内容过时，每 发现 1 例扣 2 分。动态管理信息不完整，每发现 一例扣 1 分。项目管理方针及目标15没有项目管理方针及目标扣 15 分；项管方针与经营方针不适应扣 5 分；项管目标与经营目标不适应扣 5 分；没有将项管方针及目标贯彻到企业有关部门及单位扣 5 分。项目策划 1050%以上项目没有项目策划，扣 10 分；每缺少一个项目的项目策划，扣 2 分；在项目策划时没有相应的计划，每 发现一项扣 3 分；项目策划时没有组织分工，由个

16、人包干，每发现一项扣 3 分。策划的信息及资料不齐全，照抄照搬，每发现一项扣 3 分。项目策划书实施 10没有建立项目策划评审及批准程序，扣 10 分。每发现一个策划没有按程序评审及批准，扣 3 分；没有在项目开工前制订并颁发到项目部及相关部门，每 发现 一项扣 5 分。项目管理责任书 10没有建立项目责任书的管理制度，扣 10 分；责任书在现场开工后才签署，每 发现一例扣 3 分；每发现一项目没有签署责任书，扣 3 分；责任书格式不规范、内容不完整、照抄格式文本，每发现一项扣2 分；责任书没有发放到相关单位并根据项目实际情况进行修订完善，每发现一个项目不合格扣 1 分。项目实施计划书 15企业没有建立项目实施计划管理制度，或者有 50%以上项目没有制订实施计划，扣 15 分；项目部没有按规定要求制订实施计划并报企业审定批准，每缺一个项目扣 5 分；在项目实施计划执行过程中，没有根据 项目实际情况的变 化及时