在建工程项目管理暂行办法

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1、在建工程项目管理暂行办法第一章 总 则第一条 为了提高公司在建工程项目（以下简称“项目”）的管理水平和经济效益，促进管理的科学化、规范化和制度化，适应公司持续发展的需要，依据国家有关法 规和大桥局有关规章,并结合公司多年实践成果与实际，制定本办法。第二条 本办法适用于公司承接的国内工程从中标 到竣工验收的管理, 是公司规范项目管理工作的基本依据，公司正在使用且与本办法不相抵触的相关规章规定是本办法的补充要求、相关范本是本 办法的支持性参照文本。第三条 公司在建工程管理工作的指导方针和工作作风。指导方针：建一项工程，树一座丰碑，育一批新人，促一方 发展。工作作风：紧紧盯住现场，及时发现问题，迅速

2、研究解决，争 创四个一流。“四个一流”即一流队伍，一流管理，一流效率，一流工程。第四条 公司在建工程管理采取按照项目运行的内在 规律，通 过生产要素的优化配置和动态管理，实现与业主 签订的建设工程施工合同（以下简称“ 主合同”）所承诺目标，提高企业经济效益的项目法施工管理模式，实行项目经理责任制、项目经济独立核算制和项目目标风险抵押责任制。第五条 项目管理是指运用系统的观点、理论和科学技术对项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 项目管理的每一过 程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持 续改进过程。第六条 项目目标控制是指为实现项目管理目 标而实施的收集数据、与计划目

3、标对比分析、采取措施纠正偏差等活动。第二章 管理组织与机构职责第七条 公司项目管理按照统一管理、分 层授权、 归口管理的原则，实行公司领导班子集体领导、总经理全面负责 、工程管理中心 综合管理、公司相关职能管理部门业务管理和监督部门监督管理、片区指 挥部区域指挥监督协调服务、项目部具体实施的体制与机制，统一指挥，分工实施，强化统筹协调和监督控制，增进项目生产要素的优化配置和动态管理，确保主合同的全面履行。 （工程管理中心、片区指挥部和项目经理部以下分别简称“工管中心”、 “指挥部 ”和“ 项目部 ”）第八条 工管中心是公司在建工程管理的综合管理部 门，履行并行使公司在建工程综合管理职能与职权，

4、主要职责为：1、贯彻执行国家和地方政府有关的法律、法 规、标 准、规范、规程、工法和大桥局、公司有关的规章制度；2、根据公司发展战略目标要求， 组织或参与拟订公司在建工程管理发展规划、相关的工作计划，以及公司相关的规章制度。 组织或参与实施公司在建工程管理有关的规章制度、标准和工作计划；3、负责公司工程项目自中标主合同交底后到竣工验交期间的工程合同管理，指导和监督项目部工程项目分包和工程劳务供方管理，确保项目部履行公司与业主（含大桥局业主，以下同）签订的主合同，满足业主和公司的目标要求；4、参与公司项目开工准备有关工作。按中 标项目主合同文件， 组织项目公司内部招（议）标和重要工程劳务分包、批

5、量材料采购、大型机械设备购置招标活动， 负责公司项目部机构设置，配合公司人力资源管理部门招聘项目经理；5、负责公司工程施工进度管理，编制公司年度、季度施工生产进度计划，根据统计制度和计算方法，负责组织收集和分析施工生产进度计划以及有关经济技术指标实施情况，对妨碍进度的因素提出调度执行措施，准确、及时地 为公司、大 桥局提供所需的年、季、月报表和分析资料；6、协助公司总工程师组织公司实施性施工组织设计、重要施工工艺的审核，以及 对质量有重大影响如“ 四新” 等技 术应用使用前的评审工作。指导和监督项目部施工过程中对技术管理规章、技术文件、质量要求的执行；7、负责公司安全质量管理。指导和监督项目部

6、制定并实施工程创优规划（或项目质量计划，下同）、安全保证计划（或类似计划方案文件，下同）、安全质量技术措施和环境保护措施，组织公司大型、关键临时设施和大型起重设备使用前的验证放行和拆除的监督， 组织或监督安全质量事故或隐患的调查、评审和处理；8、负责公司工程、机械、物 资和劳动定额管理、责任成本管理。指导和监督项目部制定、实施项目经营计划和验工计价、 变更索赔、结算决算等 经济工作，组织公司对工程劳务供方的选择安排推荐和工程劳务分包的合同签订审查、过程监控、竣工结算会审等管理活动；9、负责公司机械物资管理。组织公司机械设备购置验收、使用 调剂、技术改造、报废处理和公司物资材料调剂利用、废旧处理

7、等工作， 负责 公司机械物资采购管理， 监督管理公司内部机械物资市场；10、组织公司工程竣工交工和收尾有关工作， 监督项目部按规定组织工程交工竣工和已完工程项目收尾处理、移交的有关工作； 11、组织实施或参与工管中心职责范围内的公司各项检查并报告情况，提出改进措施，纠正或查处违规行为。组织公司工程质量的评优推荐、项目及其管理过程的评比表彰和终结考核兑现事务性工作，以及项目经理薪酬考核兑现与评优推荐，及时组织经验总结、研讨交流和推广应用；12、配合公司人力资源管理等部门， 负责公司在建工程有关管理人员的岗位工作素质培养教育工作，并按公司规定进行选择、推荐、使用和考核。第九条 指挥部根据公司的授权

8、负责所辖项目的指 挥、监督、协调和服务等工作，及时解决项目管理和工程施工中遇到的问题，确保公司项目管理责任落实、目标实现。第十条 项目部属公司在工程施工地设置的一次性项目生产经营管理工作的具体执行机构，代表公司具体履行主合同、实施施工项目从开工准备到竣工验收的综合管理，接受公司业务职能管理部门的指导、监督、控制和 协调，在 项目终结公司考核后撤消。其主要职责：1、按照公司管理制度和项目管理责任目标，在 项目经理的统一领导和指挥下进行项目管理工作，接受和服从公司和指挥部对项目管理工作的监督检查和协调控制；2、编制“ 项目管理实施规划”和“实施性施工组织设计 ”等计划方案，制定项目管理各项规章制度

9、，确保主合同有效履行和工程施工的顺利进行；3、对项目需要的资源和生产要素进行优化配置和动态管理，提高项目效益；4、有效控制项目安全、质量、工期和成本等目 标的 实现过程，按有关规定完成工程竣交，维护 公司信誉及形象；5、协调项目有关各方之间的关系，增 进相互沟通，提高工作效率；6、收集、整理和管理项目信息，按要求及 时报送计 划、方案、报表、报告、资料和总结等信息。7、及时对项目管理责任目标实现过程进行分析、考核和评价，并 对各类责任制度执行结果实施奖惩；8、承担未完成项目管理责任目标或造成责任事故、经济亏损等不良影响的责任。第十一条 在工程施工地，公司项目实施的组织形式采取“ 项目部（项目决

10、策、管理层）生产作业组织（项目生产作业层，包括项目部施工所需的各 类供方，以下称作业层）” 。根据工程项目的规模、 结构复 杂程度、技术特点等实际情况，公司主要分以下两种模式 组建项目部：1、直属项目部。适用于规模较大、结构较复杂 、技术特点较特殊以及公司特殊需要的承建工程，由公司直接委派管理人员组建并负责撤消等有关事宜的处理，人员设置视项目的具体情况决定。2、委托项目部。适用于公司承建的其它工程，由公司所属工程分公司委派管理人 员组建并负责撤消等有关事宜的处理，但项目经理应按本办法第二十条规定产生，项目党工委书记和项目总工程师需报公司批准，并执行公司项目管理的有关规章制度。工程分公司可依照本

11、办法制定补充办法，对所属项目部加强管理。工程分公司制定的补充办法必须报工管中心组织审查、备案，对其中妨碍公司项目管理制度执行的内容工管中心有权责令纠正。 作业层由公司所属专业分公司（注：包括 “工程分公司”）和市场的合法组织构成，项目部与作业层之间以内部协议或合同明确管理关系和经济关系，按内部协议或合同对作业层进行有关管理和经济兑现。在同等条件下，项目部应优先选用公司内部资源，并服从公司对内部资源的统一调度与配置。项目部应随项目的进展、变化以及管理需求的改变，及时进行组织和人员的优化调整，适应项目新的需求，确保项目运行的高效化。第十二条 公司实行项目目标责任制，通过内部招（议）标形式，确定项目

12、责任目标，实行责任目标行政奖惩与风险金抵押保证相结合，并在签订的“ 项目管理目标责任书”中，明确项目部项目管理的目标、要求和进行奖惩兑现的标准、计算办法以及应承担的风险。委托项目部的“ 项目管理目 标责任书” 由工程分公司委托 项目经理与公司签订，项目经理还应执行工程分公司项目管理有关规定。委托项目部必须按所签订“ 项目管理目标责任书”的项目管理目 标及要求完成 项目管理各项任 务，达不到 时公司分别追究工程分公司和委托项目部的有关责任。第十三条 公司实行项目经济独立核算制度。项目经济责任目标以公司与项目部双方的责权利为基础，坚持按劳动成果多劳多得公平性和风险效益一致性的分配原则，充分调动各方

13、的积极性，按确定的项目责任成本包干项目所有约定的施工发生费用，确保上缴公司费用后项目按规定自主分配，亏损风险金保底赔偿，超额赢利限额或全额奖励。委托项目部的实有经济利益由工程分公司向其明确，公司兑现的奖励由工程分公司处理。确定的上缴公司费用，由委托项目部向公司上缴，工程分公司 负责督促。第十四条 以项目部项目管理目标责任的风险范围与承担程度划分，一般地，项目责任目标风险抵押金额度分为以下两种形式。严禁项目主要负责人在本条以下两种形式项目部同时任职。1、“闭口合同”式。此式风险范围较大与承担程度较高，在签订“ 项目管理目标责任书”时,项目领导班子应向公司交纳风险抵押金，额度分别为工程中标价 30

14、00 万元以下的按2.0%、30006000 万元的按 1.5%、6000 万元1 亿元的按 1%、1 亿元以上的按 0.7%，按超额累进办法计缴，其中项目经理、 项目党工委书记和项目总工程师应交的比例为 322且所缴金额合计应超过风险抵押金总额的 50%。2、“开口合同”式。此式风险范围较小与承担程度较低，在签订“ 项目管理目标责任书”时,项目主要负责人应向公司交纳风险抵押金额度为项目年薪总额的 50%，按项目预计年薪总额交纳，项目终结核实后多退少补。第十五条 项目部党、政领导正副职与工会主席、总工程师组成项目领导班子，日常生产经营管理部门的设置必须满足项目管理内容的需要，并应及时将组织机构

15、设置报工管中心备案。项目部党、工、团组织的设置按公司有关 规定执行。项目部日常生产经营管理部门的设置宜采用工程经济部、工程技术部、安全质量部、物资机械部、财务会计部和 综合办公室“五部一室”形式，其中：1、工程经济部。负责除财务管理和会计核算外的经营管理，主要涉及合同管理、成本管理、施工计划、工程劳务分包、统计计量、 变更索赔、内部分配等工作。一般地，管理人员岗位大致设置为部长、造价管理 员（师）、 计划统计员（师）等。2、工程技术部。负责施工及技术管理，主要涉及工程技术、现场施工、调度进度、工程验工以及测量、试验等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、施工技术员（师）、技 术资料员、

16、 （综合）管理工程师、施工调度长（员 ）以及工程试验室主任、工程试验员（师）、工程 测量组组长、工程测量员（师）等。3、安全质量部。负责安全质量管理，主要涉及安全质量、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、 质量检查员（师）、安全 环保员（师）等。4、物资机械部。负责物资机械管理，主要涉及物资的询价、采购、运输、供应、保管和机械设备配置与管理等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、物资计划员、物 资采购员、仓库管理员、机械管理员（师）等。5、财务会计部。负责财务管理和会计核算，主要涉及资金管理、成本费用核算、财务收支预算、财务状况报告等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为部长、会 计员（师）、出 纳员等。6、综合办公室。负责行政及后勤管理，主要涉及文件 资料、职工劳动人事、教育培训、信息通信、宣传塑形、卫生保健、 办公设备与用品、职工生活等工作。一般地，管理人员岗位按需大致设置为主任、信息管理员、人事干事、后勤管理 员等。第十六条 当工程