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1、1浅谈龙凤隧道架子队管理经验三建公司一、工程概况龙凤隧道全长 5214 米，属双线长大高风险铁路隧道，总工期 27个月，是中铁十局兰渝 14 标的重点控制性工程。我项目积极按照架子队管理模式，制定配套制度，迅速组织施工。2009 年 10 月正式开工，截止 2011 年 9 月（进入停工阶段），龙凤隧道分进口、出口、斜井三个工作面同时掘进，经过两年的全力拼抢，龙凤隧道剩余 380 米，顺利的完成了节点目标。二、精兵强将， 组建优秀架子队针对龙凤隧道长大高风险且地质特殊等情况，项目部从组织结构、作业班组素质两方面进行把关，切实组织了一批精干高效的管理和作业人员。1、把好队伍结构关：按照龙凤隧道三
2、个工作面设立三个架子队，由项目副经理担任架子队队长，按照隧道开挖、支护、出渣、仰拱、衬砌、钢筋加工、水沟 电缆 槽各道工序配置工班长，以项目部经理与项目部各部门负责人为架子队管理小组。每个架子队管理人员基本配置为：设置队长 1 人、技术主管 1 人、技术员 2 人、试验员 1 人、质检员1 人、安全 员 2 人、 领 工员 2 人、材料 员 1 人。2、把好引进队伍素质关：从公司内部的合格劳务队伍中引进专业2班组，在选择作业班组时要认真审核调查其以往施工业绩，选择能打硬仗、攻坚仗、信誉良好的高素质班组。根据隧道的生产工序配置作业工班，劳务工基本配置 150 人，每支架子队人员总数约 170 人
3、。三、强化管理、落 实考核、精心 组织架子队施工1、建立健全架子队各项规章制度架子队管理人员是架子队的核心，是组织基层作业班组实施的关键人员，因此首先需建立人员管理办法，包括岗位职责、任职资格、激励约束、制度考核等，配 备有能力的人担任架子队主要管理人员。完善标准化管理、安全质量、经济核算、工程技术、物资设备等各方面管理制度，制定实施细则，作为架子队管理的指导性文件并组织学习。2、转变、完善架子 队承包管理模式 所谓架子队管理模式， 简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务工班，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序承包。项目部分别与各班组签订承包协议，且逐级完善架子队劳务
4、人员的劳动合同与安全包保协议。 结合责任成本管理，摒弃“以包代管”的承包模式，创新推出“劳务绩效型 ”工费承包，将架子队的劳务计量与每个架子队成员的工资收益直接挂钩。充分调动了劳务人员的主动性、积极性。 项目部从安全质量、进度、物 资消耗、 间接费等方面制定考核指标与架子队考核管理办法，使架子队管理人员与劳务人员的收入与考核结果挂钩，促使架子队在保质、快速施工的同时精打细算、进3行成本控制。3、加强劳务用工管理 劳务人员管理：对劳务 人员按照班组登记造册，登记信息包括姓名、性别、年 龄、工种、进场日期、身份 证号及家庭住址。加 强对劳务人员宣传教育，向他们讲解良好的配合是双赢的基础，使其成为目
5、标一致、相互依存、 协同发展的利益共同体。关怀工人，按照标准为其提供住宿，发放劳保用品，与其同工作、同娱乐，让劳务人员有归属感。 劳务 人员素质培训教育：龙凤隧道施工不仅两段下穿高速公路，并且临 近既有线，同时还存在瓦斯、采空区、突泥涌水和顺层等不良地质。干好 这项工程，对作业人员的操作技能和安全意识有着较高的要求。项 目部从劳务人员进场时要进行上岗培训，上岗后要定期分班组、分工种 进行了职业技能、安全质量、法律法规等知识培训。对从事特殊工种作业的架子队作业人员，要取得国家劳动部门颁发的资格证书后才安排上岗。加强教育培训，让架子队每一个劳务工人清晰自己的工作内容，责任范围，从而增强了他们的责任
6、意识。在施工过程中，做到服从分配，听从指挥，遵守管理。 劳务 人员工资保障：设立劳务人员工资专项账户，项目部财务为劳务人员办理了银行工资卡，按期及时将工资支付到劳务人员工资卡中。4、强化架子队施工管理形象 进度管理：由项目部制定架子队各阶段形象进度目标，架4子队将任务分解到每个工班，要求现场技术员、领工员施行全过程控制管理，将每循环进尺与消耗时间、工序衔接时间等各项数据每日统计汇报，保证项目部领导及时准确的掌握工程进度情况，处理进度滞后问题。、缩短工序衔接时间兰渝铁路将隧道步距要求作为不可动摇的安全指标，要求掌子面与仰拱、仰拱与二衬工序必须紧密衔接，才不至于因仰拱、二衬进度滞后导致掌子面停工。
7、这就需要发挥架子队长对架子队整体管控能力，协调各班组在上道工序完工时，下道工序提前就位，做到各工序零时间衔接。例如 钻眼完成开始放炮时，提前通知挖掘机、出渣车就位准备排险出渣， 让各班组形成默契衔接。、优化循环进尺根据围岩级别及开挖班组钻孔情况，在确保安全的前提下，优化单循环进尺，每循环优化 0.5 米，一个月多完成 15 米。、加快每道工序施工进度优化施工方案、加强技术交底与技能培训，让作业班组懂得如何加快进度。合理配备各道工序人力、设备资源，每半月核查一次各班组人员数量，加强设备维 修保养，避免出现因人员不足或设备损坏导致进度滞后。确保材料及时供应，提前做材料计划，及时采购调拨，避免出现停
8、工待料。、及时分析总结5按月汇总每日统计的每循环进尺与消耗时间、工序衔接时间等数据，进行总结 分析， 查 找不足，提出措施，及时整改。安全 质量管理：加强架子队管理人员与劳务工人的安全质量培训， 让其 树立“ 质量兴企”和“ 安全就是生命、安全就是效益” 的理念。根据安全质量管理制度，将安全质量目标任务逐级分解，层层落实到人。材料管理：甲控甲供材料、大堆料由项目部调拨给架子队，零星材料由架子队提出申请，经经理批准后自行采购，采购完后将发票与材料一起报项目部审核后进行报销。架子队材料由项目物资部根据项目工程部提供的当月材料用量计划，经项目经理审批后方可调料，完善材料调拨单。每月对架子队的库存材料
9、进行盘点，给架子队的材料超节情况分析提供数据。针对隧道钢材使用结余与超挖超耗混凝土的特点，制定专项材料管理核算措施。对开挖断面要进行每循环断面量测， 对钢 材要统计每循环实际使用量。设备 管理：架子队的所有设备由项目按照施工组织与进度计划进行调配、 购买或租赁。架子队需安排好设备施工，尽量避免机械窝工情况发生。架子队设专人对每台设备的台班消耗进行登记，每月进行单机成本核算分析。隧道的进度靠缩短每个循环的时间，提高设备的利用率，配备性能良好的机械设备和高水平机械操作人员，并加强设备维养保养。4、严格落实考核 劳务计量考核：项目部根据各班组承包合同，按月对架子队各班组进行收方结算。架子 队对劳务作
10、业人员以技能水平为基础，根6据工种、工艺难度建立固定的分配标准，结合出勤数量，按照结算产值进行考核分配。 业绩 考核：对架子队当月的进度、安全、质量、文明施工、内页资料等各项指标完成情况进行业绩评比考核。项目部根据隧道、 、 级围岩正常月施工 进尺，制定当月开挖进度计划，要求仰拱、二衬满足步距要求，对完成计划的架子队给予20000元奖励，完不成罚款10000万元。 对安全、 质量、文明施工、内页资料建立了详细的评价体系，按月对架子队各项工作进行打分，分为85、65、65以下三个分值区间设立A、 B、C三 类，A、B两类分别按照责任状给予奖励，C类的进行罚款且组织架子队管理人员继续培训，合格后方
11、可上岗 架子 队的成本核算是考核兑现的一项重要指标，按月召开架子队成本分析会，从当月架子队的管理费用、材料费用、设备费用及水电费用进行超节支分析。 对于因措施不当、控制不严导致的超耗由架子队承担并给予通报批评；对于人为故意或疏忽导致的从其工资中扣除或给予罚款；对于合理结余产生的效益提取一定比例作为架子队奖励。钢材分析：结合当月完成工作量计算设计材料消耗量，钢拱架数量根据技术员每循环统计，核 对材料调拨单，盘点库存材料数量，得出当月实际消耗量， 对比材料盈亏分析原因。喷浆料分析：主要分超挖断面量测与回弹量控制两方面，项目部部制定的这两项指标为允许超挖10cm，回弹量允许损耗系数为20%（干 喷工
12、 艺）。根据技 术员 量测的每循环 断面尺寸，分析超挖原因，并计算超挖后的设计喷浆料消耗量。再结合实际消耗量对比因回弹导7致的超耗量，分析超耗原因，例如外加剂掺入量等因素。水电量析：通过正常施工期间的几个月电量消耗制定隧道每延米水电用量指标，每月 项目部与架子队联合抄表，对比实际用量，分析盈亏。机械设备费分析：首先统计当月机械费用占成本的比例看其是否超支，其次审核单台设备的运转时间与燃油消耗量，将燃油控制与操作人员与架子队设备管理员的绩效考核挂钩。管理费用：主要对架子队的生活水电、食堂开销、办公费用等几方面进行审核。四、架子队管理取得的成效与经验1、项目风险有效化解：由于采用架子队管理模式，隧
13、道所有工序均在我们掌控之中，改变了以往施工组织受制于外协队伍的被动局面，规避了以往施工队伍单方中途退场造成的工期与经济损失的风险。项目部可以把主要精力投向挖掘管理潜力、提高管理水平、降低工程成本等方面。2、项目的总体管控能力得到有效保证：采用架子队管理模式，规范了劳务用工管理，项目的安全质量、工期、成本等各方面得到了完全掌控，有效的保证了项目各项目标的顺利实现。3、项目工期有效保障。架子队对劳务人员执行计件承包制，劳务工干多少，月底就收方多少，调动了劳务工的工作积极性，劳务工多劳多得，少 劳少得，形成了良性循环机制。作业班组之间你追我赶，相互督促、相互补台、相互竞赛，推 动了工程的 进展。84
14、、劳资纠纷明显减少。项目部对劳务人员实行以计件工资的按劳分配办法，采用工资卡按时发放劳务工工资，确保了劳务工人的合法权益。5、项目成本有效控制。一方面强化了项目精细化和标准化管理，也促进各班组加强自身管理；另一方面合理组织、细化安排，各道工序衔接有序，提高了工作效率，最终达到加快进度，控制工费、材料费及提高设备利用率的目的。加强了安全质量培训，规避了安全质量事故，大大节约 了成本。6、项目信誉得到巩固和有效提高。通过采取架子队管理模式，内部管理工作得以理顺，生产积极性和创造性调动起来了，员工潜力得以体现。同 时通过实践，培养和锻炼了一批人才，项目生产形成了良性循环，经济 效益和社会效益也展现出良好地发展前景。综上，架子队是一种经过实践证明较好的施工生产方式、较为理想的劳动用工管理模式。此管理模式能够充分利用社会劳动力资源，实现项目部与作业层的有机衔接和有效运作，对确保工程质量和施工安全有重大意义。同时也是施工企业推进劳动用工制度改革、强基固本的最有效途径，是深入作业层、保障民工合法权益的一种根本方法。
