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1、渠道:我先戴顶“代言”厂商的帽子 方秀珍 在云计算大数据新技术推动下, 市场趋向扁平化, IT 企业都在差异化竞争上不遗余力, 只有拥有核心技术者才有真正的话语权。而从代理商的角度, 厂商的核心技术厂商的持续创新才是他们的主导。这条路线过去现在都不会变化。变化在于合作的密切程度。厂商客户对专业服务的需求, 驱使上游加大投入, 打造本土化服务网络;而覆盖全国各区域细分行业的合作伙伴, 是这项投入中重要部分。厂商与伙伴需要共同帮助客户实现项目运营及落地, 打造紧密持久的生意链不仅是企业发展需要更是客户的“严苛”需求所致。占据市场份额主流的行业及大中型企业用户选型伙伴时, 将“可信赖”列在合作的首位
2、。客户选择长期伙伴, 除了要求有先进技术和可实践落外, 还有对整体行业趋势发展的前瞻性有深刻理解, 并有能力为他们提供未来 IT 发展规划;在助其提升业务竞争力的同时还要为他们提供长期有力的支撑。新渠道的职能、生存模式以及业务战略无不与上述要求相关。显然, 传统渠道模式生存艰难, 市场环境的巨大变化将逐步淘汰过去的纯关系销售, 知识技术型服务则取而代之。背靠有资金技术及市场开拓实力的上游, 借力使力, 新渠道得以适者生存。为寻找持久的发展, 中国的大型代理商无不开始向全面服务提供商的角色转化, 纷纷启动向云计算、移动互联等等趋势方向的转型。显然, 新渠道必须成为多角色者, 包括代理集成商软件服
3、务与应用开发商厂商及代理商的合作边界更具融合性。西安未来国际公司自称其转型力度相当大。转型有阵痛, 他们已经历了高速发展过程;现在面对互联网+、云, 他们革新传统业务。在“生态”模式下, 走专业化服务与行业应用结合路线的新型服务商对 IT 供应链的全面渗透成必然。自 2013 年开始, 无论是 VAR 还是不同行业的 IT 服务商, 他们的业务路越来越具“生态”特性。厂商在为如何构建和利用云上打造综合能力, 帮助合作伙伴朝云服务商转型, 从而提升他们建设企云的能力。在厂商所构建生态链上, 新渠道也将逐步完善自己的战略伙伴生态链。新渠道站在国内行业信息化全局的战略角度, 在技术、行业及专业经验展
4、现开放姿态, 继而投入专职人员设立专门部门, 与不同类型的企业合作, 积极建立更简化人性科学的合作平台, 深入用户业务应用, 与用户行业发展共进退。互联网化下, 新渠道的对内管理目标出现的明显变化集中于:基于品牌, 面向企业用户推出自己的云服务。为此, 他们改进服务体系, 规范服务流程, 提升服务管理手段, 强化服务团队的责任, 培养咨询、高端集成和重大项目运维能力。利用手中的资源, 对内通过不同考核方式激发不同业务部门员工的创新能量, 同时与各个层面的合作伙伴联动, 为服务于客户而大动脑子。新渠道之代表上海威达云基于 IBM 云平台, 针对企业系统级高价值的私有云需求, 为企业提供运维、咨询
5、、备份等一系列云服务。这家公司在帮助客户构建适合企业发展需求的云计算架构及服务的同时, 也成功推进自身转型。作为一家传统金融系统提供商, 南天将自身优势与云平台商相结合, 利用自己的硬件资源, 切入第三方支付市场, 基于云端化提供第三方支付底层系统平台向云端转型。其第三方支付应用部署在 IBM 架构的云平台上, 并通过为客户提供网络支付的 Saa S 服务实现新的业务增长点。跟随上游重塑传统业务。作为专注于行业解决方案的服务提供商, 上海涌锦从厂商的转售商转向基于用户需求提供服务。其主要的客户是零售、快销及金融等行业。在其传统的化妆品、医药、零售快销等行业, 他们的 Saa S 业务已赢得诸如
6、宝洁等国际知名企业多个传统用户认可, 并已与厂商采取利润分成的合作模式。进入大数据云的时代, 上海东吉三年前就开始着手进入虚拟云应用安全解决方案领域, 以期在细分的领域快速获得好的收益。而今, 作为区域分销商, 上海东吉原线下的一部分伙伴开始跨过他们, 向上游直接下单了。但是他们彼此间的合作并没有中断, 甚至于在其他业务方面比如部分应用开发、技术服务或客户人脉等等的合作来往更加密切。新渠道时代的来临即意味着渠道伙伴角色随着复杂的竞争而不断变更。他们中的胜出者绝对是人脉、体力及服务实力上的专业优势者。新渠道“代言”厂商, 等于是走在脱离厂商控制的路径之上。他们利用更懂得客户开拓细分领域, 更能灵活地采用联合纵横方式去整合各种资源, 从而书写一部新的 IT“代理经”
