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1、建立财务共享服务中心的利与弊 孔世华 中铁十四局集团有限公司财务共享中心 对施工企业来说, 建立财务共享服务中心, 是一次财务管理变革, 是财权的重新分配和规划, 是对企业资金、资源的高度集中管理, 对企业发展有着重大推动作用。“财务共享服务中心”作为一种新型的财务管理模式, 在国内外许多大型集团公司中兴起和广泛运用, 它是基于电子互联网技术、移动应用技术、计算机技术和电子商务平台技术, 通过组建集中管理控制平台满足企业管理需要的一种现代化管理模式。它能有效地解决企业生产规模庞大、业务板块多样化、内控制度薄弱、工作效率低下等问题, 实现管控风险、提高经营效率、降低经营成本、优化资源整合等目标。
2、施工企业财务共享服务中心的特点施工企业的分支项目分散在全国各地, 地区跨度广, 建立财务共享服务中心能有效地将这些分散机构的会计核算和财务管理流程集中到一个统一、特定的地方和平台进行数据的汇总和分析, 包括财务应收、预付、应付、预收、固定资产、临时设施等, 通过对资金、资产、负债、成本、收入、费用、损益进行账务处理、费用的核算及报销等, 把各个项目的业务进行集中作业和标准化管理, 形成集团层面的宏观调控及共享服务。将施工企业发生的业务放在一起处理, 通过对人员、流程等资源的有效整合, 促进企业内部资源的有效利用, 从而提升企业整体管控力度与水平。这种模式的特点如下。会计政策执行一致化。施工企业
3、分支机构众多, 财务人员的水平参差不齐, 容易自成体系, 建立财务共享服务中心便是一个有效的非人为的管控方式。通过财务共享服务中心可以有效保证会计政策的贯彻实施、财务制度的编写制定统一, 并通过集中业务处理, 实现整个集团公司会计政策执行的一致性。会计业务处理标准化。在财务共享服务中心管理模式下, 通过完善的系统管控体系, 实现流程化、统一化、系统化的作业全过程, 通过按照标准的模式进行账务处理, 达到核算流程、核算方法及口径的统一, 以实现业务操作统一、岗位职责规范、数据信息透明, 进而实现工作质量与工作效率的全面提高。财务管理透明化。财务共享服务中心平台通过自下而上的数据采集, 能为各层次
4、的管理者提供直观而准确的数据资料, 使得公司现有财务管理模式下信息不对称的现象得以消除, 及时精准地提供多角度数据资料, 从而使集团公司各层级的管理者能够在自己的权限内及时掌握分管企业的经营运作状况, 以便随时调整工作部署, 降低、规避经营风险。项目管理专业化。财务共享服务中心将项目的基础核算业务抽离出来集中处理, 使得项目财务人员从繁琐的基础核算业务中解脱, 能够专注于项目管理的财务支撑工作, 通过数据分析支持项目部及公司层面的经营决策。信息管理高效化。财务共享服务中心的平台可实现记账凭证在线生成、系统报表自动计算生成、资金集中自动流转、财务业务协同、财务信息实时产生, 将集团公司所属的众多
5、项目的财务资料集中到“一套账”中, 数据传送及时到位、准确无误, 能促进企业内部各部门资源的有效传递与运用, 通过对不同项目间资源的调配实现企业集中化管理, 信息可根据权限设置直接从系统中实时获取, 避免人为操作的失误, 实现各种信息数据管理的高效化。施工企业财务共享服务中心的优势与传统的企业财务管理模式不同, 共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平的提升, 从而进一步提高自身的核心竞争力。建立共享服务中心, 必将改变财务系统的组织架构。原本“肢端肥大”的各项目的财务部将被削减, 仅保留一小部分, 而财务核算的重点将转移至共享服务中心平台中。将先前繁琐而零散的财务核算的大部分职能集中
6、至一个统一的平台进行, 一方面可以精简人员, 另一方面网络化流程、手机 APP 软件的普及运用可随时进行办公, 极大程度上提升了办事效率, 并将财务管理流程与行政流程跟企业战略相匹配。具体表现为:运作成本降低。企业财务处理的流程趋向自动化、集成化、简单化, 流程实现了精益化和信息化, 所有的业务人员都可以通过共享服务平台进行业务的提交, 流程中需要的财务操作人员数量将会减少, 从而减少了非增值性质的工作量, 提高工作效率。共享服务中心能优化整个企业的组织架构, 重新构造企业的组织机构, 把各个分支机构的非核心业务剥离出来, 集中到共享服务中心集中统一处理。成立初期效果并不显著, 但当企业的规模
7、、业务不断扩展时, 财务共享服务中心这个平台的优势就会逐步的显现。首先体现在人员的数量上, 即使规模扩大也不需要大量增加中心的操作人员, 甚至于无需增加任何人员, 反而能降低人工成本和项目的运作成本。在某大型国有施工企业共享服务中心 120 名业务人员就能保质保量的完成近1000 个项目的财务核算、资金支付等业务, 以前项目的财务人员配备 2-3 名, 现在仅需要保留 1 名, 大大减少了人工成本。据统计, 通过对 100 家大型企业的调查, 发现成立共享服务中心后, 员工平均可减少 25%, 成本平均下降 82%, 投资回报率平均达到 25%。另外专业人员相对集中, 公司比较容易组织、举办业
8、务培训活动, 以前培训时支出的车船费、住宿费基本无需支付。培训费用节省下的部分, 可用于聘请专家授课。通过定期或不定期的培训, 中心人员的整体技能水平能够得到进一步提高, 为集团各部门提供更专业的服务。财务管理水平与效率提高。在传统的财务工作中, 由于业务人员的水平高低不一、业务标准的不统一及流程制定的不规范, 容易造成数据的错误甚至违法违规的现象出现, 给企业的发展带来较大的隐患及风险, 也在很大程度上左右了领导者的决策方向。财务共享服务中心对各分支机构采用统一的标准化作业, 去掉繁琐的程序, 要求施工企业下设的子、分公司及各项目都用一样的规范和标准来进行同一具体业务的操作, 极大地规避了不
9、合规情况的出现, 降低了不合规情况所带来的风险和损失, 也使得更多更详细的管理数据在统一标准下可以更直观地进行比较。支持企业集团的发展战略。施工企业在新的地区建立子、分公司或项目部, 分支机构仅通过电脑、扫描仪等电子网络设备进行传输, 财务共享服务中心就能很快为这些新增加的分支机构或项目提供服务。此外, 公司管理人员可以把精力更加集中到公司的核心业务上, 其他大量的辅助工作可以通过财务共享服务中心提供的平台进行操作完成。作为服务中心, 它可以在较短的时间内根据专业知识开发出更专业、更有效的服务技术, 促进核心业务发展。建立财务共享服务中心面临的问题财务共享服务中心的成立对施工企业来说是一次财务
10、管理的变革, 是财权的重新分配和重新规划, 是对企业资金、资源的高度集中管理, 它的建立对施工企业的发展有着重大的推动作用, 但也存在着以下方面的问题, 需要采取积极的对策来应对。企业组织架构将面临革新, 财权在集团控制下统一集中管理, 会面临来自子 (分) 公司及下级项目部的一部分阻力。如何化解阻力, 凝聚共识。一要统一全集团员工的思想, 提高全体人员对财务共享服务中心的认识, 在各级会议上要做好“共享”“服务”理念的传达, 尤其是要做好子公司、分公司的高管人员及各项目经理的思维方式的转变工作, 共享不是削弱下级的财权, 而是通过共享扩大集团的资金运作力和扩张力, 是优先保证各机构正常运转的
11、前提。二是准确定位财务共享服务中心的作用, 尤其要突出服务的宗旨, 细化中心的操作规范和流程, 应将其编制成操作手册, 下发到每一位员工的手中, 手册要通俗易懂、简单易学, 使得每一位参与者都能够独立、熟练地完成平台的业务操作。可分批或试点, 逐步完成共享服务中心全部单位的上线。三是共享服务中心与集团公司、下设的子 (分) 公司、各项目之间有问题、有想法、有建议要积极沟通, 协同配合。要多到分支机构进行调研, 指定专门的联络人员, 负责相互之间数据的收集及问题的沟通解决。定期召开会议, 对运行过程中存在的共性、难点问题进行通报, 并给予规范的解决方案。财务共享服务中心的运行前提是各个基层部门提
12、供的原始数据。这些大量的数据提取需要专业的信息管理系统进行处理, 这个系统的开发、运行与管理需要投入大量的前期资金支持, 这会给企业带来很大的经济负担。在选择系统开发商的时候, 可以选择一直有合作的财务软件公司或具有成熟财务软件开发经验的软件公司, 这样一方面能节省软件的投入资金, 另一方面便于核算系统、报表系统和信息管理平台的融合与对接, 方便各种信息的查询汇总, 运行过程中问题的收集、处理和操作系统的不断优化。后续的软件运行中, 一定会存在测试系统发现不了的问题, 这都需要软件的服务人员在后期的跟踪、指导及对软件的不断完善。在财务共享服务中心内部的运作中, 每一道工序都被细化。目的是为了规
13、范会计业务处理的标准化, 这就会使得每个财务人员都有自己专一负责的方面, 难以了解财务管理的全过程, 工作变成了一种简单枯燥的流水式机械作业。另一方面虽然流程形式上是流水化的作业, 但施工企业的各项目部分散在全国的各地市, 一些业务存在区域的特征及行业的特征, 这需要共享服务中心的财务人员进行对该种业务的合理判断, 这种判断需要建立在一定的工作经验之上。有工作经验的财务人员长期的流水式作业必然会造成人才的流失。企业应针对中心业务人员各自受教育的程度、专业能力、工作经验来定岗定员, 合理进行人员分工, 并定期进行岗位的轮换, 设置一岗双审核制度, 建立一支高专业素质的人才队伍。而以前各个项目部的
14、大多数财务人员需要转型, 帮助他们平稳渡过转型, 适应建立财务共享服务中心带来的变化, 向管理会计方向转型。财务人员在财务共享服务中心的模式下脱离实际业务, 不再与施工企业一线人员直接接触。尤其是一些工作年限并不长的人员, 对施工企业的一线业务流程不熟悉, 仅仅通过计算机传递过来的数据进行处理和分析, 这些数据有时并不能确切反映企业目前所面临的各项财务状况, 从而使集团管理层不能了解到真实的财务状况。这就要求加强审计监督和稽核职能, 建立有效的企业内控体系, 通过内控审计发现中心运行中存在的漏洞和缺陷, 定期更新业务操作手册, 促进该中心运行程序的完善。如何高效完成系统的操作流程。成立财务共享
15、服务中心后, 长期机械化的作业, 有可能会造成共享服务中心人员服务意识淡漠, 设置共享服务中心便成了仅共享而不服务。施工企业的许多项目部工期紧, 服务中心应最大程度上按照最基层项目的作业时间, 实行周末轮岗制, 在特定的时期如季末年末, 增加操作人员的上岗率。设置定期考核, 通过考核强化业务人员的服务意识, 高效完成系统的操作流程。存在较大的税务风险。企业集团总部要制定一套统一的涉税处理标准, 确保同类事项在企业内部有统一的运作流程与执行口径, 但由于各子 (分) 公司、各项目人员对政策理解的参差不齐, 税务决策并不一定能得到有效执行, 日积月累形成恶性循环, 有些甚至会引发项目所在地税务机关
16、的稽查。施工企业分布的点多面广, 在增值税专用发票传递期间也容易出现丢失的现象。分支机构的财务人员应加强对税务知识的学习, 多了解施工所在地的税收优惠政策, 提高对税务风险和机会成本的认识。总之, 任何先进的管理模式和管理方法都要和本集团的实际情况结合起来, 取其精华, 去其糟粕, 合理运用, 才能变成适合本集团运作的方法, 才能发挥其最大作用。根据集团自身的实际情况分批次推进“财务共享服务中心”工作, 或采取试点运行的方式, 逐步与计划成本、物资设备、人力资源等办公管理平台系统的一一对接, 从而实现企业各种资源的共享, 使施工企业管理更加标准化、流程化、规范化和精益化, 提升企业核心竞争力, 促进企业转型。
