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1、未来会火的创业模式 廖建文 长江商学院 现代行业的边界越来越模糊, 新鲜的商业模式总是跨行业的。总有创业中的学生这样问:哪个行业有机会?哪个行业渐入末路?坦白讲, 直接将创业方向指引至 TMT 行业中的哪一类模式, 或者其他行业中哪一个细分的领域并不科学。因为, 这种说法毫无根据。如果换一种思考方式, 回到基本用战略创新的新思维考量, 你会发现, 寻找下一个创业方向并不难。下一个 5 年什么样的创新模式会火?对于创业者来讲, 选择行业和定位非常重要。企业很容易界定自己所属的行业, 或从产品或从服务。他们要么把行业定义得无限小, 比如定义自己是收垃圾的, 那成长空间必然就是收更多的垃圾, 这样的
2、商业模式缺乏想象空间;要么走另一个极端, 定义自己是做环保的, 这又会让人觉得你的公司什么都在做。仔细观察市场我们会发现, 现代行业的边界越来越模糊, 新鲜的商业模式总是跨行业的。苹果原来是做计算机的, 后来又做 MP3。乔布斯通过 iTunes 来拉动 iPod 的销售, 这与剃须刀的商业模式似乎完全吻合:我给你刀架, 你不断买刀片。苹果把消费电子音乐的出版和剃须刀的模式绑定在一起。目前大家似乎比较关注纯粹的互联网和移动互联网, 而这种纯粹的互联网行业其实面临很大的运营挑战。未来 5 年, 如何把传统行业嫁接到互联网和移动互联网领域才是大趋势。对于很多创业者来讲, 衣食住行、生老病死是最容易
3、、最有价值用移动互联网来解决的领域。O2O 模式就是个典型。比如易到用车, 用互联网改变出行方式, 利用第三方剩余运力打造一个调配系统, 使得用户在任何时间、任何地点都能够了解周围有哪个商务车是空闲的, 这大大提升了运营效率。将你的行业分解或融合从企业层面来看, 没有一个企业能够独立改变行业结构, 能够提高行业的赢利性。因此, 创新应该从竞争与合作来考虑, 跳出传统的竞争与博弈关系。如何在降低成本的同时, 提升差异化, 找到融合, 这些具有很大意义。为什么如家、汉庭这样的经济型连锁酒店能改变传统行业的游戏规则?如果说竞争要素包括价格、地点等, 五星级酒店会把所有要素推到极致;反之, 价格便宜,
4、 所有要素都下降。可如家、汉庭的思考角度很独特, 即出差在外的人最关心的要素是什么?能否把这些要素进行提升, 把其他要素往下调整?如果要睡好觉、洗好澡, 那所有跟睡觉和洗澡有关的元素都要强化, 做到中等偏上水平。这样, 其他的大堂装饰、捏脚、吃饭就会变得并不重要。这样, 原来住星级酒店的顾客会往下走, 因为洗个好澡睡个好觉足矣;走亲访友的也被吸引过来, 毕竟不用花费太多就能满足基本要求。这种定位就完美地找到了边界, 形成了融合。其实, 很多行业都处于合久必分、分久必合的状态。行业的分解和融合是有规律的。当产品服务功能性受限制时, 行业的整合空间就比较大。反之, 当行业完成整合之后, 又会出现分
5、离趋势。纵向整合的行业就是典型, 比如医院, 链条长、科室多, 结果导致看病难、价钱贵、反应慢。这个行业人就会分解掉, 最早出现专业体检、眼科, 再到专业验血, 还有社区诊所。最终, 80%的病人会被截流在医院之外, 享受专业化的分工服务。颠覆起来, 把非主流变成主流企业会经常发问:谁是我的客户?如果说游戏的目标市场是年轻男性, 当你把游戏机做到速度快、图像逼真, 追求惊险刺激、让人如临其境时, 就放弃了女性和中老年人市场。换句话说, 这些人群并不是没有需求, 而是你把游戏设计成预想的那样, 导致他们没了需求。所以我们要考虑, 如何跳出目标客户的特性来寻求共性, 把共性做到最大化。假使后来居上
6、的竞争者要对现有竞争者构成颠覆性威胁, 就要问自己:什么样的产品服务功能过剩?当产品服务功能过剩时, 如果将产品复杂的功能简化、降低成本, 从而把对价格较敏感的用户拉过来, 或者把原来不用的用户吸引来。这必将催生两种立足市场:低端客户市场和非客户市场。同时, 这种立足市场还会把一个商业模式从非主流带入主流, 甚至会对主流的竞争对手造成很大颠覆。几乎所有的健身房都在追求设备越全越好, 规模越大越好, 沐浴间干蒸湿蒸样样齐全, 最终会员费高居不下。这就是典型的服务过剩, 因为 80%的器械使用率极低, 大部分人冲个澡就走。如果把多余设备去掉, 场地面积减小一些, 网点多铺一些。让每个点都能实现盈亏
7、平衡, 进入低端市场, 就会让对价格敏感的人去健身, 也能吸引原先不健身的人。卡拉 OK 行业有两种极端竞争者:一种走钱柜范儿, 一种扎根小巷子。钱柜是典型的服务过剩型模式, 它追求音响效果或高级饮料。对于大众而言, 关键是找一个地方能和朋友在那儿自娱自乐。所以创业者可以考虑, 谁不去卡拉 OK?这样, 如果在社区边建一个规模小、平民化、干净整洁、设备够用、消费低的卡拉 OK 店, 周边的人都会是潜在用户。格兰仕也是个典型案例。当初, GE 和松下都在中国外包加工, 格兰仕如果做同类产品毫无竞争优势。但格兰仕关注不用微波炉的人, 并展开调查, 结果发现:常用炒菜功能可以去掉, 体积也可以做小。
8、这样, 功能简单格兰仕产品一下就把那些不用微波炉中国用户拉了进来, 并占有全球市场 70%的份额。体验式经济经典战略思维强调核心竞争力的重要性, 因为这是企业可持续发展的潜力, 但同时又忽略了核心竞争力的另一方面, 即核心刚性。当外部市场发生变化时, 核心竞争力往往会成为应对变化的障碍。微软的 PC 操作系统做得最好, 但在PC 转手机的过程中, 在一个更小的物理空间里, 当芯片速度没有那么快时, 如何做到非常好, 这需要不同的思路。微软并不缺资金和人才, 但为什么做得不够好?因为, 这时企业的核心竞争力成了创新障碍。从创新角度看, 企业要跳出传统核心竞争力的制约。很多人都认为, 所谓升级就是
9、将产品和服务做得更好。几乎所有企业都在拼产品和服务性能。同时, 大家又都希望用产品和服务去满足顾客需求。因此, 消费者一直处于被理解和被满足的状态。我们是否真的到达企业核心竞争力层面了呢?那就先来看看体验经济是什么, 从产品服务层面走向体验层面, 用体验经济的思维重新思考过去的产品服务经济。在体验经济概念里, 产品和服务可以一样, 但体验一定千变万化。在这里, 消费者会定义自己的需求, 他们不处于价值链的末端, 而是从尾端转变为参与到整个价值的创造过程中来。苹果手机为何能打败诺基亚?因为诺基亚是瞄准每个细分市场, 满足各类需求, 而苹果开放平台后, 有 60 万70 万的第三方应用软件来替它打造应用。同样的物理平台, 但是大家使用手机的方式是完全不一样的, 也就是说, 产品可以一样, 但体验不一样。苹果的一款手机就能满足大多数人的需要, 是因为其中有顾客参与的空间。体验经济最重要的一点是价值的共同创造, 企业要在整个商业模式里构建开放空间, 让用户参与创造:这会对多数商业模式造成巨大变革。没有夕阳行业, 只有夕阳模式, 小餐馆也有顾客体验、顾客创造的空间。只要以新的视角来构造商业模式, 机会到处都是。
