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1、我国大型企业集团建立财务共享服务中心的探讨 赵春阳 中冶焦耐工程技术有限公司 摘 要： 在我国企业深化改革、兼并重组、发展方式转变和产业结构优化升级不断推进、大型企业集团不断涌现的背景下, 指出了财务共享服务中心建设的意义, 分析了财务共享服务中心在我国的发展现状, 建议企业集团在财务共享服务中心构建过程中要注意从转变观念、优化配置人力资源、对财务流程进行再造、建设信息系统平台几个方面入手。关键词： 财务共享服务中心; 企业集团; 财务流程进行再造; 随着科学技术的快速发展和经济全球化步伐的日趋加快, 财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, FSS
2、C) 作为一种新型的管理模式, 给企业带来了增强成本控制和财务管控能力、提升企业风险防范水平的机会。目前, 全球 85%以上的世界 500 强企业已经应用财务共享服务。2013 年 12 月 6 日, 财政部印发的企业会计信息化工作规范第三十四条规定:“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中, 逐步建立财务共享服务中心。”目前, 随着我国企业改革的不断深化, 兼并重组、发展方式转变和产业结构优化升级的不断推进, 大型企业集团不断涌现。以钢铁行业为例, 先后成立了宝武集团、鞍钢集团、河北钢铁集团、山东钢铁集团等大型钢铁企业集团。这些通过兼并重组成立
3、的大型企业集团, 规模庞大、产业链不断延伸、内部业务流程日趋复杂、财务管理成本不断提升, 财务风险不断增加, 因此, 建立财务共享服务中心保证财务部门的服务质量并有效降低企业财务管理成本成为很多大型企业集团的选择。如, 2009 年, 宝钢开始尝试建设财务共享中心;2015 年 6月, 鞍钢股份财务共享中心正式成立运营, 并于次年成为国内首例可实现 SAP系统批量复杂清账功能的财务共享平台;等等。可以说, 财务共享中心是集团企业财务管理的发展趋势。一、财务共享服务中心建设的意义1. 财务共享服务中心与传统财务管理模式的区别财务共享服务中心与传统的企业财务管理模式不同, 在该模式下, 企业利用共
4、享服务对财务和会计等功能进行集中化处理, 通过简化流程和自动化推动运营效率的提升, 通过汇集技能实现更有效的资源分配。财务共享服务中心的核心优势在于:规模效应产生的成本降低、财务管理水平的提高、财务管理效率的改善和企业核心竞争能力的提升。同时, 由于财务共享服务中心采取集中化管理, 注重质量管理, 可提升企业的内部管理效率, 实现企业内部服务市场化、数据集中化, 提高集团财务管控的透明度, 降低企业内控风险, 有效支撑管理决策。2. 建设财务共享服务中心能够实现的管理目标核算标准统一。对企业集团的基础财务核算工作进行优化, 使财务的前端业务规范化、标准化, 从源头把控财务核算数据质量。主数据统
5、一。通过将客户数据和供应商数据进行统一, 有利于客户和供应商管理。流程统合优化。规范统一企业集团各单元在核算、报销、支付等关键环节的财务流程, 消除财务流程中的矛盾冲突和断点现象, 加强企业集团对各业务单元的监控和管理, 提高企业集团各业务单元间的协同效应和透明度。提高及时性。通过报账、核算的效率提升, 促进财务数据采集效率的提升, 满足经营性管理报表的及时获取, 提高数据完整性, 满足管理层的决策需求。搭建会计核算与管理会计之间的桥梁。财务共享过程中对会计科目和管理科目构建起的对应关系, 有利于企业集团的财务统计分析和管理决策, 促进了企业的财务转型。二、财务共享服务中心在我国的发展现状1.
6、 加强集团管控是驱动企业财务共享服务中心建设的首要力量随着中国经济的快速增长, 中国大型企业集团兼并重组的推进, 我国境内的跨国企业、地区总部逐年增加, 中国企业的国际竞争力日趋增强。加大对集团的管控力度, 提高业务标准化和规范化, 整合财务资源, 加强战略支持, 对于大型企业集团来说, 已成为其财务共享服务中心开发应用的主要驱动力, 其目的在于对财务功能进行集中化, 进而改善风险管理的力度和效度。2. 建立试点或虚拟中心进行初步检验, 引进外部经验助推发展利用新技术推进流程标准化是企业涉足财务共享服务之初的主要目的之一。全国的财务共享中心建设风起云涌, 有很多成功案例, 也不乏失败案例。为了
7、避免仓促实施变革对企业带来的冲击和不利影响, 了解财务共享中心运行对企业运营管理的实际效果, 很多企业沿用了西方企业的经验, 建立试点或虚拟财务共享服务中心对其试点效果进行初步检验。在开发初期建立一种协作机制, 并从一开始就将业务的所有影响因素纳入其中。事实证明, 这种尝试和经验积累对于企业集团财务共享服务中心的建设具有非常重要的现实意义。此外, 引进外部经验成为企业财务共享服务中心建设的重要推动力之一, 尤其是借助咨询公司完成财务共享服务中心建设, 目前已经成为很多企业的不二之选。3. 开发财务共享服务中心模式对现有管理提出新的要求很多企业集团在实施财务共享中心之前, 其每个子公司都可能有完
8、整的财务组织, 都是“大而全、小而全”的;若建立财务共享中心, 这些子公司的财务组织必然需要重构。此外, 财务共享服务中心是一个独立组织, 具有定价、服务协议等功能, 以利润为中心;而财务集中化只是将会计核算流程的具体执行由各单位集中于同一核算机构, 仅立足于成本, 不涉及与被服务部门之间的正式服务协议关系。因此, 这就要求企业集团对于哪些财务流程纳入财务共享服务中心范围、财务共享服务中心内部组织应如何设计等问题进行系统的思考和合理的安排。三、财务共享服务中心构建建议采用财务共享服务中心模式, 可显著提高企业财务运作效率并提升客户满意度, 可加强集团对分子公司实时监控, 最终有利于推进集团发展
9、战略的顺利执行。1. 转变观念建立财务共享中心, 一方面涉及到子公司和总公司权力的重新分配, 另一方面也涉及到财务人员的岗位变化;因此, 对于任何一家企业来说, 都是一项涉及广泛的改革措施, 对企业原有的管理模式和财务部门的人员利益带来了巨大冲击。要想使财务共享中心能够成功建立和运行, 从集团总部到各业务单元, 从管理层到基层员工, 都要转变固有观念, 统一认识, 形成合力, 才能保证财务共享中心的建设工作顺利开展并取得成功。特别是由于分子公司的财务要完全对总公司透明, 更需要分子公司管理层认同、支持和理解财务共享中心的建设工作。因此, 企业集团在建立财务共享中心之前, 首先要启动对财务共享工
10、作的调研、论证和一系列宣传动员工作;其次, 从高层开始领导变革, 反复沟通, 使决策和执行做到透明化;再次, 组织相关员工进行培训, 使其能全面了解建立财务共享服务中心的流程和方法, 让企业从上至下充分认识到财务共享管理的价值, 参考成功的财务共享中心实践经验, 明确最适合企业自身的财务共享中心发展模式。2. 人力资源优化配置一方面, 建立财务共享中心, 原来从事这些工作的财务人员可能面临选择:或者集中到总部的财务共享中心, 或者面临转型由原来的事务性财务转到高价值的决策支持上来。取消或者重整各业务单元的原有财务部门, 仅保留部分职能 (如原始单据收集和相关数据上传等功能) 。财务权限上收、子
11、公司财务人员编制缩减, 会对相关从业人员的职业发展带来巨大冲击。因此, 在建立财务共享中心的过程中, 企业需要认真思考、妥善处理组织和人员的调整问题。另一方面, 建立财务共享中心之前, 可能财务工作中还存在很多手工化操作, 建立财务共享中心之后, 大部分基础财务工作需要电子操作, 因此对于财务人员来说, 无论是管理层还是基层员工, 都要掌握财务电子化操作要求, 企业应组织相关财务人员培训, 使之理解财务共享对从业人员的能力要求, 并顺利完成财务人员的专业化分工, 对于无法胜任的员工尽快安排转岗, 并避免在这一过程中造成员工人心浮动。3. 财务流程再造建设财务共享服务中心, 其过程就是将原来分散
12、于企业集团各业务单元的、不规范的业务进行集中、标准化、整合、再造的过程, 使业务更专业、更细分。同时, 在流程再造的过程中也要考虑所涉及的所有财务流程各个环节所涉及人员的操作习惯和操作感受。实行财务共享之前, 企业集团的会计核算流程均在各业务单元独立进行, 各业务单元财务流程独立、运行标准独立、财务管理效率及风险管理的规范和水平参差不齐。而实现财务共享之后, 各业务单元需要按照集团总部的统一要求对自身的财务流程进行调整、基础会计核算工作向集团总部集中、财务权限上移、财务人员编制缩减。企业的最终目标是, 在一套适合所有业务单元使用的财务流程体系下, 实现企业财务信息平台统一、财务管理模式统一、财
13、务执行机构统一、资金管理运作统一、绩效监控评价统一。4. 信息系统平台建设首先, 为了适应财务共享服务中心管理模式, 需要升级改造企业财务系统的流程、功能和性能。财务系统平台的稳定性及功能性是财务共享服务中心建设的基本要求, 满足不了业务需求、系统不稳定, 财务共享服务将无法实现。其次, 利用先进的影像、二维码扫描识别系统可以解决业务集中处理和原始凭证分散之间的矛盾。通过影像扫描、二维码识别等技术将业务单元产生的原始凭证处理为电子数据并传送至财务共享服务中心统一处理, 可避免实物文件在传递过程中存在的风险, 保证文件传递的准时及文件审阅的便捷, 保证了财务共享服务中心业务处理的规模效益, 保证
14、在成本较低、风险较小的方式下提高业务处理能力, 进而提高企业运营效率。再次, 企业集团下的子公司可能是涉及不同行业、不同类型的企业, 因此用到的业务信息系统可能不同, 要保证财务共享服务中心的财务管理系统与这些跨系统的收支业务做好对接, 实现业务处理自动化。最后, 加强移动互联技术在财务共享业务中的应用, 尝试与移动互联网的整合, 通过互联网技术为企业提供更高效的服务;注重将大数据方法直接应用于财务预测、成本绩效分析等领域, 利用大数据技术实现管理创新, 更好地支持企业决策。四、结束语尽管建设财务共享服务中心对加强大型国有企业集团管控能力有着积极的作用, 但由于目前我国大型企业集团仍存在很多问
15、题, 在建立财务共享中心过程中其面对的挑战和压力不言而喻:企业架构大、层级多、管理混乱;财务基础设施起点低, 从方案设计、落地实施到信息系统支持和定制都有别于外资企业;往往先有财务公司, 再有共享服务, 其集中结算和资金管控功能无法直接借鉴外资的模式;等等。因此, 对于企业来说, 如何根据中国企业集团的自身结构和市场特点更好地利用财务共享模式, 最大程度地对组织结构和流程进行优化仍然是一个挑战, 需要企业结合实际情况, 如自身发展战略、行业特征、业务规模、控制环境及企业所处的生命周期等多种因素来综合考虑。参考文献1周卫良.“财务共享服务”热的冷思考基于“财务共享服务”意义和要素的再认识J.当代会计, 2016 (10) . 2刘安天.我国企业试建财务共享服务中心J.中国会计报, 2014-01-17. 3财政部.关于印发企业会计信息化工作规范的通知J.会计师, 2014 (5) . 4卢国志.财务共享服务中心的实施条件和构建策略研究J.中国商贸, 2013 (14) . 5卢思荣.浅析财务共享服务中心的建立J.中小企业管理与科技 (中旬刊) , 2016 (11) . 6王奉方.财务共享中心建设的要点J.现代营销 (下旬刊) , 2015 (3) .
