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1、任正非的雄心 吴晓波 约翰彼得穆尔曼 黄灿 郭斌 1995 年, 华为在中国电子百强企业中排名第 26 位。当时, 国内通信设备市场方兴未艾, 华为的市场地位和行业影响力不断上升。然而, 1995 年及随后的 3年, 中国通信市场的竞争格局发生了剧烈变化。一方面, 由于当时国际市场的衰退, 世界上大型电信设备制造商纷纷进驻中国市场以弥补它们在其他市场的损失。另一方面, 20 世纪 80 年代中后期, 国内新生了 400 多家通信制造类企业, 国有企业、民营企业、多种所有制背景的公司纷纷崛起。因此, 中国电信市场由原来的产品短缺、供不应求发展到了中外产品撞车、市场严重过剩、竞争环境日益恶化的尴尬
2、局面。所以, 华为面临着企业发展上的一些重大困境, 例如日益饱和的国内市场、大量未被充分利用的生产能力, 以及较高的研究与开发 (R&D) 成本。在这种情况下, 为了生存, 华为开启了国际化历程。1994年, 任正非提出, “10 年后, 世界通信行业三分天下, 华为将占一分”。第一阶段:克服外来者劣势当华为决定走出去的时候, 它意识到会遇到各种阻碍。通常来说, 与东道国本地的企业相比, 外来者将面临更高的成本。这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异, 以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。就此而言, 外来者劣势就是跨国公司在海外市场运作的时候发生的额外成本, 东
3、道国的本土企业是不会产生这个成本的 (Hymer, 1976;Zaheer, 1995) 。在华为开始国际化的早期阶段 (19962004) , 克服外来者劣势是公司的首要任务。把赢得价值敏感型客户作为第一步作为一个新兴市场的国际化公司, 华为与作为竞争对手的成熟跨国公司相比, 缺乏先进的产品技术和丰富的国际化管理经验, 华为知道自己第一步要做的就是先找到顾客活下去。华为最开始派员工出国的时候, 并不知道自己的客户究竟在哪儿。所以, 华为采取了在发达国家和发展中国家进行“撒种子”的策略。这意味着华为往每一个国家或地区都会派出一到两个人, 把他们作为“种子”, 希望他们能够开拓当地市场, 找到潜
4、在的用户。功夫不负有心人, 华为最终养成了发现未被满足的需求的能力, 同时华为用定制化的产品和服务来满足这类价值敏感型顾客。随着对国际市场理解的不断加深, 华为开始把国际化重点放在了发展中国家和新兴市场上。在一开始, 公司高管就知道他们并不能说服来自发达国家 (如德国和法国) 的大型运营商购买华为的产品。因此, 华为一开始不能直接和大型跨国公司进行正面的竞争。然而, 在发展中国家等新兴市场中, 通信设备市场一直被大型跨国公司忽略, 华为认为这无疑是一个很有潜力的、待发掘的市场机会。所以, 华为决定开拓发展中国家市场, 然后再慢慢地向发达国家市场渗透。任正非在一次讲话中说道:“当我们计划国际化的
5、时候, 所有肥沃的土地都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”一名当时在刚果的员工回忆道:“虽然刚果动乱不断, 但是对华为来说更容易做生意, 因为如果西方公司想要这个市场的话, 要支付高额的补贴, 对于它们来说这类市场的利润和吸引力都是很低的。” (程东升、刘丽丽, 2007) 基于这种考虑, 华为在 1996 年进入了俄罗斯市场, 1997 年进入拉丁美洲市场, 1998 年进入非洲市场, 2000 年进入亚洲市场。同时, 由于这些市场和母国中国的市场在某些程度上十分相似, 市场发展水平都不成熟, 本地消费者在这样的市场中通常对价格十分敏感, 同时他
6、们对产品的质量要求也不会像发达市场那样高。所以, 华为能够很有效率地把中国市场的产品不需要做特别的调整和改动就能转移到这些市场。即使在发达国家, 华为最开始也是从已有的巨型竞争对手所忽略的利基市场和小规模客户入手。早年在欧洲市场, 华为长时间地支持和关注小型的通信公司。华为会主动地寻找一些小规模的客户, 发现它们未被满足的需求, 然后尽可能地用最低的价格、最高的性价比去满足它们。例如一家英国小型通信运营公司Evoxus, 这家公司需要和大型的通信公司 (如英国电信) 竞争, 因而 Evoxus 就迫切需要节约成本来降低服务的价格。对于这种小型公司来说, 它们很难负担得起巨额的设备费用和售后服务
7、成本。因此, 华为找到这家公司, 承诺提供更低价格的设备和免费升级服务。考虑到成本更低, 而且产品功能和爱立信这些大型企业的产品类似, Evoxus 最后选择了华为, 最后也非常满意华为所提供的产品和服务。第二阶段:站在全球的视角管理企业所面对的复杂性以取得协同效应截至 2005 年, 华为已经扩张到世界各地, 建立了很多海外子公司。华为面临的下一个战略问题将是, 华为全世界的机构能否有效地运营?怎么样才能实现全球协同?每一家子公司都不是孤立的个体, 而是一个投资组合中的一部分, 华为必须通过管理来实现协同效应。利用全球资源来实现协同华为提倡开放式创新来提高创新效率。通信产业一直被视为“富商俱
8、乐部”, 这意味着如果华为不能掌握一定的专利和核心技术, 它就无法和西方公司展开直接的竞争。所以, 华为投入大量精力在建立全球研发网络上。截至 2014 年, 华为已经建立了 16 个研发中心, 28 个合作研发中心, 以及 200 多个与大学的合作项目 (田涛, 2014) 。管理分布在世界各地的研发中心, 对华为来说无疑是一大挑战。华为对这些研发中心有着清晰的建设计划。除了一些研发中心要考虑靠近竞争者外 (例如荷兰、芬兰和瑞典研发中心) , 海外研发中心最主要的职能就是支持华为技术的发展和提升。所以, 研发中心地点选择的核心原则就是基于本地化的技术优势和人才。例如, 华为在印度班加罗尔建立
9、研发中心, 因为印度在软件开发和项目管理上有很强的能力;由于俄罗斯有很多数学家, 因此华为在俄罗斯建立研发中心, 以服务于算法解决方案;在瑞典, 有很多无线技术方面领先的专家, 因此华为在瑞典建立了研发中心, 来关注无线开发技术领域的发展。此外, 华为还在伦敦建立了全球设计中心, 在日本建立微型设计和质量控制中心, 在美国建立大数据运作系统和芯片中心。最近, 华为在巴黎又建立了美学研发中心, 因为巴黎是世界闻名的时尚和设计之都。由此可见, 这些研发中心的职能都是被明确规定好的, 并且避免了重复设置, 这确保了协同作用在全世界范围内的发挥。通过全球的网络联系, 华为能够有效地获取来自全世界多重来
10、源的知识, 而这对于华为的技术和产品创新来说是十分关键的。公司内部的 IT 架构对于管理多地点的研发也有着重要的贡献。因为很多研发中心零散地分布在世界各地, 所以华为不可避免地会遇到管理研发中心全球网络的挑战。只有这些研发网络发挥协同效应才能实现和支撑华为的竞争优势。基于此, 华为引入了一个基于全球的 IT 系统来管理分布在全球的资源。在 IT 系统中, 虽然每一个研发中心有不同的任务和需求, 但科学家和工程师只要打开他们的电脑, 就能相互交换信息和想法。基于华为的云中心, 所有的信息都会被发送到世界各地相应的员工手中, 这些员工就好像在同一个办公地点工作一样。在这种方式下, 华为在全世界所有
11、的研发中心可以同时为了一个大型开发项目展开合作。华为也逐步培养了充分利用母国优势和东道国优势的能力, 从而取得全球运作的协同效率。一方面, 华为在海外扩张中充分利用母国制造业的成本优势。当华为在海外积累到一定经验时, 它也能把东道国的优势转移到母国市场。一个典型的例子就是 3G 在中国市场的成功应用。最开始, 由于政府牌照发放时间的滞后, 3G 无法在中国市场取得突破。华为于是将 3G 首先引入欧洲市场。在长期的运作中, 华为积累了很多 3G 系统的商用经验, 并且在经历过发达国家用户严格要求检验后, 华为对 3G 技术的应用更加驾轻就熟。在 2008 年全球经济下行时期, 华为依然能够成功地
12、获得中国 3G 市场 30%的市场份额。第三阶段:战略思维的转变从追随者到产业领导者截至 2014 年, 华为约 70%的销售收入来自海外 (孟晚舟, 2015) , 在全球拥有15 万员工, 为全球 170 多个国家和地区的 30 亿人提供服务 (华为, 2014) 。2013 年, 华为营业收入超过爱立信, 开始成为全球最大的通信设备供应商 (刘育英, 2014) , 这标志着华为已经成为该行业的全球领导者。这一转变同样改变了华为的管理理念、思维和战略导向。遵循共生哲学在追求行业领导地位的同时, 华为努力与供应商、其他合作伙伴和竞争对手建立价值生态系统。通过利用外部资源和能力, 华为努力为
13、整个行业价值链创造最大化的价值。随着管理思维的转变, 2013 年 12 月, 任正非说, “华为应该成为行业规则的维护者而不是破坏者”。换句话说, 为了保持所有行业参与者的合理利润, 华为未来不会参与任何价格战。事实上, 华为很早以前就已经开始这样做。根据“市场定价、竞争定价”的营销策略, 华为提供具有最低综合成本和最高客户价值的产品和解决方案, 而价格并不总是最低的 (范厚华, 2016b) 。2014 年, 华为在中国拥有 3 500 多个合作伙伴, 培养了 5 000 多个华为认证网络工程师 (马悦, 2014) 。在 2014 年华为中国企业业务服务合作伙伴大会上, 华为根据“开放创
14、新和双赢战略”原则, 推出了“一个平台+三种模式”的“大服务”生态系统 (孙茂录, 2014) 。“一个平台”融合客户服务中心、备件、流程 IT、知识库、案例库、人才联盟、渠道精英俱乐部等服务能力, 通过加强对合作伙伴的培育、激励和支持, 打造面向客户统一的服务平台。“三种模式”是指认证服务合作伙伴、授权服务合作伙伴和联合服务解决方案 (马悦, 2014) 。在这个生态系统中, 将致力于提供全生命周期的“大服务”解决方案, 该方案涵盖了规划、设计、实施、运营和提升等各个阶段, 围绕基础保障、业务使能、创新引领和人才联盟四大价值共享主线。该生态系统可以实现华为与合作伙伴的互补和对接。前者体现了价
15、值贡献和能力共享;后者使得流程和业务能够平滑运作, 秉承了华为合作共赢、按贡献分配价值的理念 (马悦, 2014) 。在2015 年华为云计算大会 (HCC) 和 2015 年华为网络大会 (HNC) 上, 华为分别与合作伙伴打造了“开放、协作、共赢”的云生态系统和开放的敏捷网络生态系统 (徐直军, 2015;张顺茂, 2015) 。在第一届中国智慧产业展览会 (2015) 上, 华为宣布将与合作伙伴建立智慧城市生态系统。在 2016 年华为中国合作伙伴会议上, 华为宣布将投资 2 亿元与独立软件供应商 (ISV) 共同建设一个解决方案生态系统, 为 ISV 合作伙伴构建分层支持系统 (蔡英华
16、, 2016) 。在构建这些生态系统时, 华为遵循“聚焦”战略, 即首先定义自己的市场定位和优势业务组合, 然后在其他业务领域寻找战略合作伙伴 (徐直军, 2015;张顺茂, 2015;蔡英华, 2016) 。例如, 在构建云生态系统时, 华为明确强调以下发展理念“上不碰应用, 下不碰数据” (郑叶来, 2015) 。此外, 华为遵循“集成”战略, 首先确定核心合作伙伴, 然后向其开放平台, 向其提供市场机会。近年来, 为了开发第五代通信技术 5G, 华为开展了一系列合作活动。5G 技术是为了实现万物互联 (人与人、物与物、人与物) 所带来的互联互通。这意味着5G 技术不仅作用于移动通信行业, 而且是一个可共享的平台式网络, 是整个社会的关键基础设施 (胡厚华, 2015a) 。另外, 5G 技术能否在不同行业得到大规模的广泛应用, 取决于 5G 技术和标准能否满足不同行业的个性化需求 (胡厚华, 2015b) 。因此, 5G 的研发需要各方的深入合作, 包括跨行业合作。自2009 年华为建立第一个 5G 研发团队以来, 华为与纽约大学、哈佛大学
