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1、中国企业的多元化之路一、如何理解多元化（一）多元化经营概念的提出多元化经营在实践中又叫多角化经营。作为一个企业发展战略研究的普遍概念，最早是在 1950 年，由美国学者安索夫在其对企业战略的研究过程中提出来的。当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯（E.Penrose）指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。”美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特（Gort）指出：“多元化可以定义为
2、单个企业服务的市场异质性的增加”。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）通过对杜邦公司成长的研究指出：“多元化经营是企业最终产品线的增加”。1974 年，罗美尔特（RichardP.Rumelt）对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究者会根据其研究目的来给多元化下定义。罗美尔特在钱德勒研究的基础上将 多元化战略的概念定义为：1、企业本身具有多元化的性质；2、通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。（二）多元化经营的种类利格列（Wrigley）是最早对企业多元
3、化从战略管理角度进行分类的学者。1967 年，在钱德勒研究的基础上，利格列对财富杂志 500 家企业进行了实证研究，将随机抽取的 100 家企业分为四类：1、没有多元化的企业（单一产品型企业）；2、主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；3、广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业（相关产品型企业）；4、没有考虑这种关系的多元化的企业（产品不相关型企业）。他特别提出主导产品型企业的销售中，70以上要来源于某一单一产品领域。这一比例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（SpecializationRatio，SR），即企业中最大产品业
4、务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分，罗美尔特（Rumelt）在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即：1、专业化比率（theSpecializationRatio，SR）2、相关性比率（theRelatedRatio，PR）3、垂直一体化比率（theVerticalRatio，VR）专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品
5、和最终产品的销售收入所占的比重。罗美尔特 Rumelt 根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：1、单一业务公司（SingleBusiness），即 95以上的经营收入来自单一产品或服务；2、主导业务公司（DominantBusiness），即 7095的经营收入来自主导产品或服务；3、相关业务公司（RelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于 70，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度；4、不相关业务公司（UnrelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于 70，并且其他业务与主导业务没有多
6、少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。对于罗美尔特的分类，卡彭等人作了进一步发展。他们根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比例（SpecializationRatio，SR）、市场分类比例（CategoryRatio，CR）和产品比例（ProductRatio，PR）。这种分类虽然弥补了罗美尔特分类忽视市场因素的缺陷，但其对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业市场，而且有些业务很难界定是属于消费品或是工业品，这就使得其分析结果的有效性受到很大限制。（三）多元化经营的动因多元化经营的动因主要有两个方面：第一是资源共享，如果企业的一些资
7、源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的资源利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以实施多元化战略。第二是核心能力转移，如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术及品牌效应可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和竞争对手相比具有比较优势，就可以向另外的领域扩展。除了这两种多元化的驱动因素之外，还有一些因素会驱使企业向多元化发展：1、增加资金利用效率。如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性（比如生产具有季节性的产品），为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。2、平衡业务波动幅度。每一种
8、业务都会出现波峰波谷，有高低起落，如果企业只经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大。在这种情况下，企业可以选择具有与这一业务具有互补性的其他业务，使得企业整体经营波动曲线变得相对平稳一点。3、分散风险。这就是“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思维。如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。4、收割剩余收益（火车头模式）。就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且外包后所获利润比较高，企业就可以把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要取决于主导
9、业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。5、匹配竞争对手。如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持来增加其竞争优势。那么本企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。6、转移竞争领域。当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展链条，形成一段周期内的多元化经营模式。BCG 矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务。依照这种模式，企业必须同时建立三个层面的业务：在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长
10、远发展的新生业务。一旦核心业务进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的最基本方法。7、探索新的市场空间。这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡在大门之外。反之，当某一领域出现经营危机时，又可及时退出而不伤及企业总体经营战略。8、机会收益。就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。9、布局型多元化。企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融
11、合为一体的时候能够占据优势。10、扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。（四）多元化经营的风险关于企业战略性风险的研究，西方学者主要从两个方面进行，一方面是研究风险与回报的关系，以及风险与管理者的风险态度的关系；另一方面是研究战略与风险回报绩效之间的关系。1980年，鲍曼（Bowman）在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，即高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合，这一结论被称为“鲍曼之谜”。1989 年，张和汤
12、姆斯（Y.Chang，H.Thomas1989）在关于多元化战略对风险回报绩效的影响的研究中，利用罗美尔特关于多元化战略的分类，采用回归分析模型，分析风险、回报及多元化战略之间的关系，他们在研究中证实：1、多元化企业的风险与其产品市场的风险正相关；2、多元化企业的风险与企业规模负相关；3、多元化企业的风险与企业运作的业务数量负相关；4、多元化企业的回报与其产品市场的回报正相关；5、多元化企业的回报与企业规模正相关；6、风险与回报之间存在 U 型曲线关系。从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的
13、风险。多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。从投资组合的观点来看，相关型多元化？的资源能力得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业取得较好的收益绩效，成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力，促使企业家采取更加积极的经营行为，使企业得到更快成长，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关；不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式
14、等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。低绩效的持续会损害企业整体实力，降低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。由此可见，企业通过多元化经营化解风险涉及多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性，多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务经营过程的相关性与多元化经营的风险之间亦是反向关系。而市场相关性和经营过程的相关性似乎是一对矛盾，通常，市场相关性小的业务之间，经营过程的相关性也越小，反之亦
15、然。因此，多元化经营的风险大小在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的比较，这种比较最终决定了多元化经营是降低了企业经营风险，还是增加了企业经营风险。二、中国企业多元化的误区（一）中国企业为什么偏爱多元化中国规模较大的企业，大多是以多元化经营为主，比如华人首富李嘉诚的长江实业，其业务就涉及港口、房地产、零售、通信等多个行业。大陆也有许多企业发展到一定程度后，普遍会逐渐涉足多个业务领域。之欧美企业多元化管理时期的企业模式，中国企业的多元化表现出明显的“贪大求洋”特色，如业务跨度更大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同，“巨人集团”由搞打印软件起家，
16、最后崩溃于房地产，就是这种盲目多元化的典型。形成这种现象的原因，可以归结为中国企业对内部经营单位的控制方式不严密、投资管理不规范、项目上马不理智。这种缺乏理性的多元化，必然使企业随着多元化领域的扩展，企业总部和经营单位之间的信息不对称就随之增强，导致管理难度呈几何级数增长。与此同时，企业总部依据市场竞争前景确定业务取舍的能力就越弱，即在总部的决策中，不确定性随着多元化的扩展而增多。这样，多元化企业最终就会完全丧失对其各层次业务的控制能力，而企业主要业务一旦失控，资金的流向根本就不能预测并及时回笼，这样的企业剩下的就只有毁灭的命运了。而中国企业对企业的控制是基于对人的控制，无论是家族企业通过“亲情”纽带建立起来的联结，还是公共企业通过“亲信”形成的控制，最高决策层对下属业务单位的管理和控制，都是建立在对责任人的情感把握的基础上。如果说欧美企业主要靠制度管理，中国企业则在是一种综合运用“情理法”的管理结构，即基层管理靠“法”，中层管理靠“理”，而高层管理靠“情”。而管理中
