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1、从“螺丝钉”到“我做主” （一）上世纪九十年代人力资源概念初入中国时还属异类，企业都还只言人事管理；二十多年后的今天，人力资源管理已上升到了企业的战略层面。员工对企业而言从成本转变为资源并最终回归到人。把员工当作成本的富士康，本希望靠“物质因素”来安抚员工，到头来却激起员工“跳楼”抵制。同为制造型企业的欧派，因为将员工视为企业的合作者，反而获得了一个以员工为核心的竞争资源。 80 后已成为社会的主流，他们从企业不仅要获得物质待遇，更需要尊重与关怀，要求在公平、透明的环境中成长。因此，海底捞会对一线员工大胆授权从而促使他们大胆创新服务，ABB 这样的外企会把全球职位向中国员工开放从而帮助他们增值
2、，盛大这样的互联网新兴企业则用游戏粘住活跃的年轻人。尽管不同企业、不同商业模式决定了企业不同的员工管理方式，从怡安翰威特历年最佳雇主榜单中我们可以读到，企业只有与员工共生发展，才能将“人”这个要素真正变为企业发展的核心竞争力。 员工是什么？ 从富士康到海底捞，折射出中国企业 20 年来对员工管理的变化。员工的角色已经或正在从成本转变为资源，再回归到人的本质。许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。换句话说，这些如今每天面带微笑、
3、充满热情在工作的年轻人，和去年震惊全国的富士康连环跳事件中，那十三位厌世绝望到放弃自己生命的年轻人，最初其实正是同一种人。 曾经相似的背景出身，相似的离乡背井，相似的辛勤工作，为什么最后发展出截然不同的两种命运？对比之下，有人在阳光下真诚微笑，有人在深夜里绝望自杀，简直就像一出充满了荒诞意味的悲喜剧。对此，我们不禁要问，在这悲剧或喜剧的分界点上，企业管理者充当了什么样的角色？究竟是那群年轻淳朴的员工造就了海底捞，还是海底捞这家企业独特的人力资源文化造就了这群热情洋溢的员工，也造就了它自身快速扩张、业绩井喷的神话？而在以精益制造闻名于世的制造业翘楚富士康，又是什么引发了连环跳的悲剧？我们也需要思
4、考，在过去二十年间，中国的企业管理者们，对于员工的定位，在完成从“人力成本”向“人力资源”的思路转型之后，又正在面临着什么样的挑战？ 现代管理学之父彼得.德鲁克在定义“人力资源”一词时曾说：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是：它是人。”所以，人力资源管理的最终侧重点，应当回归人性的本质，回到如何把“人力资源”还原为“人”，只有这样，才能最大程度地激发员工的潜能和主动性，并创造出企业本身持久的竞争优势，实现人才与企业的共生发展。 把员工当作成本 “人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行
5、了将近半个世纪的名词也随之引入。而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。 在当时，一来不论外企还是国企，大多还停留于劳动密集型的经营模式，而其员工职能也以流水线生产作业为主，并不需要太多的主动和创新；二来改革开放初期，整个劳动力市场的诉求相对集中在提高经济收入以改善生活水平上，因此无论雇主方还是员工方，双方只要在薪资待遇上达成一致，即可达成双赢的雇佣关系。所以，相比之下，那时的员工管理相对简单，员工更像“成本”，而非“资源”。 在那个时代，尽管企业里以设置人力资
6、源部来取代人事科、劳资科逐渐成为一种潮流，但其部门职能并无本质改变。即使是最领先的跨国企业，能够为员工提供的，基本也就是较高的薪资福利和有限的技能培训。至于完善的本地人才选拔晋升制度，讲求尊重、沟通和激励的企业文化等等这些需要长期投入的管理理念，都还只是美好的传说，或者仅刚刚起步。所以，所谓的外企“玻璃天花板”，外籍老板不尊重本地员工，甚至要求员工下跪等等负面消息也纷至沓来。 而二十年后的今天，中国人的整体收入水平和生活水平全面提高，同时知识型员工的大量出现，已经使越来越多的企业意识到，对员工的管理，除了支付相应报酬，还应包括给他们提供个人职业发展的机会，以及通过更多的沟通，增强其参与感、责任
7、感以及工作热情等等更为复杂的系统工作。但仍有不少企业，依然简单地将员工视为成本，而非资源，这就必然遭致员工情绪的反弹，甚至引发更大的悲剧。以富士康为例，这是一家最典型的 OEM 企业，以承接生产订单谋生，主要客户有苹果、戴尔、惠普、诺基亚等等。从它前两年的财务报表，我们可以很清晰地看到，由于受 2008 年金融危机影响，富士康几大客户订单量下调，反映在富士康国际2009 年的财务报表上，就是收入锐减，同比下滑了 22%。净利润同时锐减，同比下滑 68%。而一项与员工有关的数据表明，员工数量 2009 年相比 2008 年增加了 9.7%，但员工成本支出反而却同比减少了 28%。 从这里我们可以
8、非常清晰地看到两点：第一，当利润降低，又很难获得新订单时，富士康选择了降低员工成本这条路。因为在它们的观念中，人力就是成本。既然无法开源，那只能节流。第二，员工数量增加，而成本支出减少。这意味着，富士康在危机时刻，除了选择降薪之外，还大批增加了新手工人数量。制造业的新人，比起熟练工人，薪水起点要低很多。而在没什么技术含量可言的生产流水线上，培训是很容易完成的举手之劳。因此大批 80 后、90 后的年轻廉价劳动力在 2009 年进入富士康，并被当作流水线上的一颗颗螺丝钉来使用，几乎是 2008年金融危机后的一种必然。随后在 2010 年发生的连环跳悲剧，也就足以找到合理解释。从“螺丝钉”到“我做
9、主” （二）既然员工只是人力成本，只是某种类似于机器的生产资料，企业就只需付出生产资料的维护费以及保养费就可以了。对于人来说，这维护和保养，就是工资，就是食宿，就是一些医疗保险。只要有了这些，人不就可以生存了吗？不就可以继续在流水线上生产了吗？这就是富士康的员工管理逻辑。但富士康忽略了一点，人毕竟不是机器，特别是 80 后、90 后的这一代人，不像他们的父辈，早被残酷的生活打磨迟钝。在一份收入之外，这些年轻人还需要关怀、鼓励，需要看到希望。其中大多数是独生子女的他们，也许还敏感，自尊，更“可怕”的是，还有梦想。就这么来到了一间冷冰冰的大车间，所有的敏感，自尊，梦想，又如何自处？自杀的缘由，无不
10、来自梦想的高远和现实的冷酷，这对比间的强大落差如果无法弥补，生活便了无斗志。 连环跳悲剧之后，江浙一带大批制造业的企业主对富士康和郭台铭表示了同情。他们认为员工自杀，不能归咎于企业和其管理者。因为“企业已经为你们提供了业界有竞争力的工资和待遇，还想怎么样呢？”这种反应其实毫不奇怪，这些中国制造业的代表，以“一切生意人的本质是自利”作为人生信条，讲究低成本，高效率，省略所有多余环节，将流程简化到极致，以获得最大收益。殊不知，这种状态下，员工很容易被机械化，类型化，最后沦为财务报表上的一个小数点，而这不仅是对员工个人工作热情的极大伤害，对企业自身发展也必然构成阻碍。 德鲁克在管理的实践一书中谈及
11、19 世纪西方工厂的工人时提到，旧时代的工人可能只有经济目标，而当“工资超过生计水平时，”物质因素将失去或降低它原有的激励作用。而仅仅依靠“物质因素”来管理员工，恰恰就是富士康们依然在因循守旧的败笔。 德鲁克认为，如今的知识工作者其实并不限于知识工作者，而是大多数的年青一代除了经济满足之外，他们还需要发展机会和成就感，需要实现自我价值。曾经工人们只是期望从工作中得到生计，而如今他们还期望从工作中得到人生。 今年以来，富士康亡羊补牢，采取了很多措施改善员工待遇。诸如将第一线员工工资提高 30%，增加流水线员工的休息时间和轮岗频次，提供更多的业余活动项目，以及为员工提供心理咨询师服务等等。这家一贯
12、奉行“全方位低成本战略”的制造企业，在悲剧之后终于开始考虑如何为它的员工增加投入，以显示企业对员工的关怀态度。虽然这还远远不够，但毕竟意味着它把员工从视作成本转向当作资源的第一步。 把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。 旨在帮助制造型企业改善环境健康安全（EHS）
13、等状况的可持续发展社区协会（ISC），是一家来自美国的非政府组织。发言人韩燕女士介绍说，已经有越来越多的大型跨国企业，如 GE、沃尔玛、耐克、辉瑞制药等等，对其在中国的供应商或 OEM代工企业提高了选拔标准，其中特别限定了这些企业中员工的工作环境和工作安全必须达到一定的指标，并增加抽查评估的频率，从以前的每年一次，增加到现在的每季度一次，不合格企业将无法再进入采购名单。 这种来自于上游采购方企业的压力，客观上促使一些制造型企业不得不重视有关 EHS 的管理，对员工的工作环境和待遇福利重新加以考量，因此也相应地对员工管理思想产生改变。 而真正促使人力资源管理在中国市场全面成熟起来的，是随着外企在
14、华业务的深化，各大跨国企业的全球战略布局中，除了最初的生产制造基地和营销窗口，中国也开始成为他们的研发和培训基地。为配合业务的全面展开和快速扩张，过去二十年里，全方位多元化的本地人才发展战略在许多外企日渐成型，这一理念也通过多种渠道影响到国企和民企，一时间，整个市场对人力资源管理的重视到达了前所未有的全盛时期。要把员工当作人力资源，而非成本，就会如德鲁克所说，“把人看成是一种具有特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体”。如果把员工当作成本，那么就要“节约”、“控制”；而把员工当作资源，势必需要“开发”、“利用”。特别在知识经济时代，企业更依赖管理人员与技术人员的创造性与主动性来
15、赢得竞争优势，更需要采用各种方法，来激发员工更有活力地开展工作，以实现整体战略目标。 这首先需要人力资源管理在技术层面的完善，比如更人性化的薪酬福利设计，更融入个人发展的绩效考核体系，更让员工看得到希望的内部培训及选拔晋升制度等等。这些实际上已经成为了目前优秀企业中员工管理的标配。人力资源部也从行政事务部门，转变为根据企业战略目标相应建立人才规划、开发、利用与管理系统的战略部门。从“螺丝钉”到“我做主” （三）今年 6 月，在中国已经开展了十年最佳雇主调研的怡安翰威特公司，公布了2011 年中国最佳雇主榜单，负责该项目的咨询总监杨柳青介绍说，根据调查结果，不论上榜企业的体制如何，他们在对待员工
16、方面都有共同之处。 也许那些不受欢迎的雇主们各有各的缺陷，但最佳雇主们的态度却往往都是相似的。他们也都倾向于把卓越的经营业绩归功于员工的力量。所以对管理者来说最重要的工作，就是要保证员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。虽然由员工满意度或者员工敬业度所带来的直接利润无法衡量，但怡安翰威特的调研结果显示：在过去两年里，这些最佳雇主企业的利润增长，平均值达到 16%，是其他企业的两倍。员工敬业度每提高 3 个百分点，企业的顾客满意度将提高 5 个百分点；而员工敬业度达到 80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司 20%左右。 把员工当作人尽管把员工当作人力资源越来越成为企业界的通行趋势，还有一些管理学家更进一步地提出“人力资本”的概念，比如曾获诺贝尔经济学奖的美国学者西奥多舒尔茨，就提出“人的能力是企业最宝贵的资本，因为企业的高收益高利润都是由人的能力实现的。”但不论资源还是资本，这类论调都遭到另一派管理学家的强烈抨击。 其中最具代表性的是亨利明茨伯格。这位曾被称为管理学界的叛逆和怪杰的加拿大人，非常反感将人异
