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1、第二部分：物资集中采购管理工作一、 基础管理提升与持续进步问题天瑞水泥物资基础管理水平较低，以 2006 年底第一次检查为例，许多企业都没有固化的规范的采购模式，招标采购也非常随意，没有招标采购的程序记录文件，规章制度不齐全，没有合同台帐、合同编号、没有供应商基本档案。为提高天瑞水泥物资工作的基础水平，我们制定了一系列规章制度，并且制定了一个严格的基础管理检查大纲和检查计划表。一年后，许多企业的基础管理工作就让人耳目一新。采购执行力、计划管理、合同管理、供应商管理基本框架形成。在这样的基础上，我们每半年修订一次检查大纲，增加新的检查内容，固化已有的成绩，逐步提升对管理的要求。第 4 版检查大纲
2、中已经加入了主要原燃材料价格图表价格分析、质量波动图表分析。第 5 版检查大纲我们已经准备加入供应商评审记录表、库存周转率、物资替代采购情况、主要物资库存定额与最优采购批量计算等等。总之，对于物资采购工作的基础管理必须从建立整体框架入手，逐步用细节来完善，并且要不断进步。经验教训如下：1、 由于人手不足，许多管理工作的文件、程序模板没有建立完善，这导致一些工作记录各分子企业不一致。如供应商登记表、价格质量分析图表等。2、 检查工作没有采取互查的方式，对个别落后企业触动不大。3、 检查结果没有计入物资部门的绩效考核中，个别公司物资部门领导不重视。4、 没有组织几次检查评比最优单位的参观学习工作，
3、一些企业创新的管理方法推广不得力。5、 大检查应该以自查开路，在 2008 年底我们推行自查后再检查方式，效果比以往年都好。6、 管理水平的提高速度过于保守，其实可以加快一倍的速度提高，用一年时间把主要的管理提升内容都放入检查内容，虽然会拉开各企业的距离，但榜样的带动作用不可忽视。二、 新采购技术的研究与推广我们在研究水泥行业的招标采购中发现，企业所谓的招标采购并没有按招标法中的有关规定和程序组织招标。考虑到民营企业的特殊性，在采用招标手段进行招标的时候就必须对招标的具体程序进行调整，如增加二次报价的程序，标书中增加评标的内容。我们经过多次尝试，发现在水泥行业中大多数材料采购可采取一种简化版的
4、竞争性谈判采购法，同时对于一些长期客户，我们可采取密封报价询价法采购。但是我们在电子招标平台的使用方面相对落后，这主要是由于我们的供应商普遍没有使用计算机和网络技术。经验教训如下：1、 不能迷信招标采购的作用，我们通过不断尝试新的采购方法，招标采购的份额仅占 30%左右。2、 要积极探索竞争性谈判采购的技术的应用，不断在采购中优化其工作流程和评审程序。3、 询价采购技术必须要增加密封报价的作用，使得供应商增加对公司的信任，报价才有可能一次到位。4、 建立物资采购方面的专家库，采取随机的方式进行选择，评委名单要最后一天通知到人。5、 对评审专家的可靠性要进行分析，在采取取消最高分和最低分的评审计
5、算时，对那些连续三次以上打分都被淘汰的专家要考虑清退。6、 将供应商管理成果与集中采购工作紧密衔接，对供应商的评审要由生产和技术部门、物资部门共同参与。7、 利用电子商务平台进行物资的竞价采购，选择合适的物资品种进行试点，并逐步扩大。8、 在中标单位中引入主供厂、辅供厂、后备厂概念，努力扩大招标和谈判采购供应商资源，用公平公正公开的采购方式留住所有的供应商，尤其是优秀的供应商。三、 战略合作伙伴重在相互信任从而双赢天瑞集中采购策略建设初始，就设定了一个连续获得主供厂资格 3 年的供应商可以和天瑞水泥签订战略合作伙伴协议。可惜这样的计划仅仅实行了两年，到 2009 年底才会有第一批供应商达到这个
6、要求，但估计不会有人考虑这个采购策略了。我们采购的目标如果仅仅放在买到合格价优的物资，那么就是一种短视的行为。因为无论是招标采购还是谈判采购都有其局限性。尤其是一个固定的市场长期运作的结果就是供应商之间达成协议，破坏招标采购的基本前提，自由竞争市场。所以招标采购、竞争性谈判采购都只是一种手段和过程。我们最终的目标是通过几年的合作，选择最终的战略合作伙伴。而真正的战略合作伙伴必须要建立在互信互利基础上的合作，只有双赢的合作才是最终的目标。1、 战略伙伴的选择必须要符合双方的意愿，必须使得双方都有利可图。2、 一旦确立战略合作伙伴关系，必须要有一个双方认同的价格谈判机制，必须要有相互比较透明的内部
7、信息共享。3、 战略合作伙伴关系的选择基本原则如下：选择质量最优、服务意思超前的企业为潜在的战略合作伙伴。通过招标等采购方式，逐步加深彼此的了解。在时机成熟的时候，明确战略采购合作伙伴关系。4、 战略合作伙伴关系必须是一个利益的共同体，必要时要互相交换股份，共享彼此的发展。5、 对于那些能够进行产品互补的集团企业，是发展战略合作伙伴关系的第一选择。如后英集团，可提供天瑞水泥矿渣，可提供耐火砖。河南阳光集团可提供电缆，需要天瑞的水泥制造电线杆。6、 战略合作伙伴关系的价格谈判与信息共享原则采取对等互利原则。如约定产品价格为成本加双方去年利润率的平均值，或者约定其他采购方最低价模式。也可采取上两种
8、价格取最低的基本原则。四、 大型通用类配件采购推广搞物资的人都清楚，买一台设备，需要配备大量的备品备件，资金占用不等，至少达到设备原价的 10%以上。而买同样的两台设备，则备品备件只需要一套即可。也就是说第 2 台设备的采购降低了 10%的采购成本。如果 3 台、 4 台型号都一样，则效益更加可观。这也就是为什么海螺公司在水泥线建设中同样类型的干法窑一建就是几十条，同样型号的设备全部实现了统一采购。这样不但享受了批量采购的优势，而且由于设备型号相同，备品备件就可以实现最小批量的采购和储备。从而保证资金不被占压，运行成本最低。天瑞水泥很难做到这点，即便窑系统可能一致，但许多设备的采购都在最低价采
9、购原则的指导下进行的，设备型号厂家五花八门，非常不利于备品备件的采购，也不利于备品备件联合储备、集中调度使用。为此必须采取新的方法解决这一问题，我们通过分析，整理出两台同型号厂家的设备备件采购计划，进行整个河南区域和东北区域的联合备件储备，减少了大量备件备品的采购数量，确保了生产的正常运行。总结这项工作经验教训如下：1、 设备备品备件采购工作可以归入设备采购部门进行，这样必然使得今后绩效考核时可以对设备备品备件的采购和资金占压进行完整的考核。2、 由于备品备件纳入设备采购部门，因此对设备选型方面就需要考虑同型号、通用备件的采购问题，避免一个部门独断专行造成整体效益下降。3、 在条件具备的情况下
10、，可在交通便利点建立中心备件库，通过第 3 方物流配送。这种方式可减少分子公司仓储保管不善和调度不及时造成生产影响。4、 要考虑在备品备件厂进行库存的备件采购模式，确保备件使用的情况下，用最少的钱进行采购。5、 对已经采购的备品备件要进行集中管理，利用虚拟库存的方式，由生产技术部门和物资部门联合管理，统一进行使用调度。五、 新的集中采购模式的探索进入天瑞后，首先是物资集中采购模式的建立。经过调查，发现 2005 年，天瑞也开展过大规模集中招标采购。但效果不好，运行不到一年，中标单位就和实际采购对象不符合了。合同执行过程管理不良，许多合同变更没有证据。我仔细寻找文件，没有发现这次 100 多供应
11、商参与的招标大会的关键资料，只有一个价格表。标书、合同都毫无踪影。构建天瑞的模式，我采用的是简单快捷的方法，因为物资部就只有 2 个兵。采取的统分结合的采购模式，关键、大宗物资集中采购，其他由分子公司自行采购，这也是很多水泥行业普遍采取的模式。但是我在写给董事长和总裁的建议书中可不是这样，我提出的集中管理模式是基于信息化技术上的管理模式。可惜这个建议书没有被接受，但是现在想来如果真的被接受了，在当时的技术手段和人员素质下，也不会有好的结果。在构建集中采购模式的时候，创新固然重要，但也要看实际情况。1、 集中管理的目的要明确，不是为统而统，而是为了降低采购成本，实现最终的战略合作采购目的而统。2
12、、 集中管理要分 3 步走，先制度统一、工作标准统一，然后是关键物资统一采购，最后是人的统一管理。3、 集中采购管理也要根据物资品种的特性采取区别对待的方式，我们选定 3 种管理模式，分别是集中招标采购定厂，分子公司和指定厂签订具体采购合同；集中招标定一批指定厂，各分子公司在这批指定厂内询价采购；分子公司自行采购，集团定期检查监控。4、 集中采购一定要建立主辅供应模式，根据产品的不同，设定主辅供应的比例，并根据价格和质量定期调整，以便对供应商保持压力制造竞争机会。六、 煤炭采购问题我到天瑞工作 5 天后，突然被任命为集团煤炭公司董事长，面对这个任命，我感觉突然，因为煤炭采购体系通过建立煤炭公司
13、的方式统一管理，存在很多的弊病，尤其是税务问题无法解决。根据我的了解，天瑞集团曾经实施过两次煤炭的集中统一采购工作，而且都是由董事长弟弟亲自负责的，但最后都无疾而终。原因很复杂，但其中一个简单的原因就是我们的干部与煤炭供应商之间关系过于密切，在统管后人为制造质量障碍。由于煤炭采购全部是个人接触谈判模式，我上任后希望通过招标采购的方式或者询价采购的模式进行一次尝试。然后效果非常滑稽，当时为一个电厂的煤炭采购进行招标，结果参加投标的的所有供应商集体涨价，用他们的行动抗议集团采取的这种采购策略。当然解决这种问题的方法很多，如增加新的供应商重新招标，但看着那个董事长一起打天下的老厂长一脸得意笑容，想到
14、这个小电厂最多还有一年的寿命了，我没有采取行动，直接进入谈判，而谈判就一句话，还想不想继续供应，如果想，维持原来价格，但煤炭招标采购也从此流产。董事长对于煤炭公司税务问题有疑虑，经过我们共同咨询原郑州市税务局局长，得知如果成立煤炭公司则必须按正常公司运作，不容许内部销售采取平价甚至原价进出的方式。由于成立煤炭公司，煤炭采购成本将人为增加一个税收，集团煤炭公司无疾而终。我人生中最短的一次董事长生涯结束。在煤炭采购方面我们有许多经验教训：1、 煤炭采购是一个非常复杂的工作，占熟料成本比例超过50%，各分子公司我们都安排处长负责，分子公司一把手必须过问，负主要责任。2、 煤炭市场行情波动较大，要随时
15、掌握准确的市场形式，并定期召开市场动态的研讨会议，为下一月，下一季度的煤炭走势确定基本态势。3、 由于水泥公司煤炭采购实施的监督和指导管理模式，因此我们从 2007 年开始对各分子公司下达煤炭采购策略。按这个策略进行采购的企业，在 2008 年煤炭价格暴涨过程中节约采购成本惊人。其中一个 2500 吨/日的生产线一年节约煤炭采购成本近 2000 万元。4、 煤炭采购一定要坚持与生产技术部门沟通合作的态度，煤炭采购先要保质保供，然后才能考虑成本节约，不然本末倒置，造成生产被动。如一个企业煤炭采购中，没有与生产技术部门沟通，就直接采购了无烟煤，导致窑况出现问题。5、 煤炭采购要结合当地的实际情况，
16、如河南地区本地小煤矿多，如果迷信大煤矿，就无法享受低成本的小煤矿带来的好处，因此河南地区煤炭采购就应该是大小厂采购，长短期合同采购的结合。6、 由于天瑞水泥在资金上的短缺，无法进行预付款的采购模式，这就导致煤炭采购只能委托中间商垫资采购，这样就人为增加煤炭采购成本 5%左右，这种采购方式被推崇是无可奈何的方法。但是我们知道这个比例远远超过资金占用的费用，得不偿失。应该转变观念，与煤矿签订长期合同，采取预付的方式，也可获得优惠价格的便利。7、 可考虑在煤炭坑口附近建立大型煤炭储备基地，用极低的成本进行煤炭的储备，利用煤炭价格峰谷差进行储备。而且可以对集团企业考虑与大型煤矿企业建立联系，建立长期的战略合作伙伴。8、 由于煤炭属于紧俏资源，需求紧张状态可能要持续很多年，煤炭价格和经济形式密切相关。水泥行业可以在合适的时机进入煤炭行业，获得稳定的煤炭资源，回避上游行业涨价带来的风险。9、 由于煤炭运输损耗大，水分高，堆场损耗、煤炭粉磨电耗高等因素影响导致熟料成本加大。因此可以考虑在煤炭坑口附近建立煤炭
