工程项目管理复习资料

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1、第一章1、项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所做的一次性任务或努力。理解：项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成的任务或努力任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求2、项目的特征：1 ）一次性（最主要） 2）目的性 3）不确定性 4）整体性 5）制约性 6）寿命周期性 3、项目管理：以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。理论基础：系统工程的理论与方法 目的：实现项目的目标 主体：项目经理项目管理的

2、特征：1）项目管理具有创造性2）项目管理是一项复杂的工作3）项目管理建立专门的组织4）项目经理在项目管理中起着非常重要的作用4、工程项目：通常是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。从立项决策开始，经过勘察设计、建筑施工、试运行等，直至竣工验收交付使用的完整过程。特点：1）明确的建设任务2）明确的质量、进度、费用目标3）建设成果和建设过程固定在某一地点4）建设产品具有唯一性5）建设产品具有整体性6）管理复杂性：单位多、技术难、规模大、社会、政治、经济环境影响 5、项目管理与日常管理的区别工作性质与内容的不同 日常管理大多是常规性、不断重复的工作或

3、活动。 项目中多存在较多的创新性、一次性的工作或活动工作环境与方式的不同 日常管理的环境是相对封闭和相对确定的 项目的环境是相对开放和相对不稳定的组织与管理上的不同 日常管理的组织相对不变，组织形式是分部门成体系的 项目的组织是相对变化的和临时性的，多为团队6、里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。 （不占用时间、资源）项目生命周期各阶段的标志可交付成果：可度量的、可核实的工作成果。7、项目管理模式1）施工总包定义：在施工总包中，业主只选择一个总承包商，要求总承包商用自身力量承担其中主体工程或其中一部分工程的施工任务。总承包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的

4、监督管理。其中，经业主同意，总承包商可以将其中的部分专业工程或子项目分包给分包商，分包商与总承包商签订合同，与业主没有直接经济关系。国际上最早出现的，目前广泛采用的工程项目承包方式特点：1）施工合同单一，业主的协调管理工作量小；2）建设周期长；3）设计与施工互相脱节，设计变更多；4）对设计深度要求高（要求施工详图设计全部完成，能正确计算工程量和投标报价） 。2）分项直接发包定义：指业主将整个工程项目按子项目或专业项目工程分期分批，以公开或邀请招标的方式，分别直接发包给承包商，每一个子工程或专业工程的发包均有发包合同。特点：1)施工合同多，业主的协调管理工作量大；2)利用竞争机制，降低合同价；3

5、)可以缩短建设周期（分项招标，初步设计后开始招） ；4)设计变更多。可以缩短建设周期分项招标，初步设计后开始组织招标，以招标项目为单元组织设计、招标、施工流水作业，使设计、招标、施工活动充分搭接，从而可以缩短工期。3）设计施工总包在设计施工总包中，总承包商既承担工程设计、又承担施工任务，与业主签订设计施工总包合同，向业主负责整个工程项目的设计和施工。总承包商可以部分或全部设计/施工任务分包出去，总承包商具有很强的总承包能力，拥有大量的施工机械和经验丰富的技术、经济、管理人才。特点：1) 总承包商一般是智力密集型企业（如科研设计单位或设计、施工单位联营体） ；2)设计与施工紧密地结合在一起，能加

6、快进度、节省费用，加快设计施工的流水作业；3)承包商同时有设计及施工职能，使二者不能相互制约把关，加大了监理工程师的监督管理难度。4）CM （Construction Management）模式就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就选择具有施工经验的 CM 单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议以及随后负责管理施工过程。CM 模式与施工总包的不同：由业主、CM 单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划 、设计和施工。采取分阶段发包，不用等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成后，在工程详细设计进行过程中就可以分阶段完成施工图纸。适用

7、：1)设计变更可能性较大的建设工程；2)时间因素最为重要的建设工程；3)因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。5）项目管理模式（Project Management Approach）它是近年来国际上流行的建设管理模式，该模式是项目管理公司（一般是具备相当实力的工程公司或咨询公司）受工程项目业主委托，根据合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。CM 模式与项目管理模式的最大不同：CM 模式虽然在设计阶段提前介入，给设计单位提供合理化建议，但重点在施工阶段的管理；项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会涉及整个工程项目的建设过程，从规划直到竣工。6）

8、一体化管理模式它是指业主与项目管理公司在组织结构上、工程项目程序上，以及工程项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。实际运作，常常是工程项目业主和项目管理公司共同派出人员组成一体化项目联合管理组，负责整个工程项目的管理工作。项目联合管理组中成员只有职责之分，而不究其来自何方。我国石油化工行业开始探索这一模式。7）工程项目总包又称一揽子承包，或叫“交钥匙”承包。这种承包方式，业主对拟建工程项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而主要由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。8）Pa

9、rtnering 模式（伙伴模式）又称伙伴模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。要求各方相互信任、资源共享的基础上达成短或长期协议，通过建立工作小组进行相互合作，共担风险，共享利益。特点：1) 效率高、官僚作风少、成本确定、施工速度快； 2)质量好； 3)合作各方自愿性强；4）高层管理的参与； 5）信息的开放性。适用：1）业主长期有投资活动的建设项目； 2）不宜分开招标的；3)复杂的，不确定因素较多的； 4)国际金融组织贷款的；8、项目的生命周期各阶段的特征和内容特征：1）项目资源的投入具有波动性2）项目风险程度逐渐变小3）利益关系人对项目的控制力逐渐变弱第

10、二章1、项目团队形成过程及特点形成过程（见课本）形成、磨合、规范、表现、休整特点：针对特定项目而设立的专门组织；临时性、灵活性、渐进性；强调团队合作精神；2、项目组织结构类型、特点及适用范围1）职能型组织结构主要针对：公司内部项目；项目团队来源：各个职能部门抽调人员组成；团队成员职能：从事职能部门工作为主，兼职项目工作；项目经理：起协调作用，对项目及团队成员没有足够的控制权力；职能经理：保留对分配到项目中的他的手下人员的行政和技术权力。优点： 资源共享； 知识共享； 事业连续性。缺点： 忽视项目和客户的利益，工作方式有缺陷；责任不明确；各职能部门之间缺乏交流2）项目项组织结构：完成每个项目目标

11、所需的所有资源完全分配给这个项目,专门为这个项目服务。项目团队成员：都是专职于项目工作的项目经理：对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力适用：一些涉及大型项目的公司优点：项目团队成员全职；充分发挥团队精神；项目经理全权负责项目，享有最大限度的决策管理自主权；沟通途径简洁； 命令协调一致。缺点： 资源配置重复；知识难以共享； 项目成员缺乏事业上的保障。3）矩阵型组织结构由职能型组织结构和项目型组织结构构成的混合体。项目经理与有关职能经理协商,从各个职能部门中为项目分配工作人员项目经理对项目的结果负责,职能经理负责为项目成功提供所需资源由项目经理与职能经理权限大小分为弱、平衡、强矩阵优点：项目是工

12、作的焦点；资源、知识共享；平衡资源，保证多个项目的完成；增加决策层对项目的信任；减少项目团队成员的忧虑。缺点 违反了命令单一性的原则； 项目与职能部门责权不清。适用： 同时承担多个需要进行项目管理工程的企业 ； 大型、复杂的工程项目。3、项目经理的职能要求和素质能力领导能力 项目经理为团队描绘项目结果和利益的蓝图,激励项目成员齐心协力工作, 以完成计划实现目标；采取参与和顾问式的领导方式；适当的授权；创造出一种富于支持和鼓励的工作环境,使大家在这种环境下成为一个表现杰出的团队；竭力避免出现使大家沮丧的局面。避免大材小用；运用适当的方法对出色的成员进行奖赏和鼓励；建立一种互相信任、充满乐趣，又有

13、远大前程的工作环境，为项目团队的工作确立基调；项目经理应该信心十足，为项目团队树立良好的榜样。人员管理能力 项目经理应该创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识；鼓励成员进行创新，承担风险，做出决定，创造机会，扩展他们的能力和知识要求经验丰富的员工带领阅历不足的员工；让员工参加正式培训；就员工的自我完善与员工讨论。沟通技能 与项目团队、承包商、客户及公司高层管理人员定期交流沟通。通过多种渠道进行沟通与客户建立一种随时的沟通，使客户能即使了解情况，并了解客户期望的变化。沟通应及时、真实、明确为团队和客户提供及时反馈。 人际关系技能 与团队中的每一位成员都

14、要建立一种良好的关系，项目经理在了解成员的个人兴趣时，尽量避免引起反感；对项目成员表示诚挚的关怀并提供帮助；处理好团队成员之间的不和与分歧。处理压力的能 对意外情况导致的突然震荡，项目经理要保持镇定，使团队、客户和公司上层管理层不要因惊慌和挫折而陷入困境；在某些情况下，项目经理要在项目团队与客户或团队与上层管理层之间起缓冲作用； 项目经理要有幽默感；项目经理应经常锻炼身体，增加营养，保持健康体魄。 解决问题的能力首先要尽量及早发现问题或发现潜在问题，项目经理要鼓励项目团队成员及早发现问题并独立将其解决；对于很严重的问题，项目经理要与团队成员共同分析，并提出最佳的解决方案；项目经理要具有洞察全局

15、的能力，能观察到解决方案对项目其他部分的影响。第三章1、项目管理各工作过程的内容、里程碑的标志2、工程项目管理过程的两层含义：一是每一个管理阶段的基本管理过程； 二是每一个工程项目生命周期过程。工程项目管理过程 是每一个管理阶段的基本管理过程。即：每一个工程项目的每一个管理阶段或每一个管理目标均具有五个基本管理过程启动、计划、执行、控制和收尾。(具有可重复性)工程项目管理过程 是每一个工程项目生命周期过程。即：一项工程从设想提出，经过决策论证、设计规划、工程施工到验收投产使用的全过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵守的先后次序。 （不可重复，一次性的）第四章1、工程项目范围的含义工程项目范围指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。包括：产品范围 （确定）产品或服务的特征或功能； 项目范围（为了产品）必须完成的各项工作。 2、范围定义及实现方法项目范围定义将项目最终可交付成果进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。其目的明确界定项目产出物和工作。方法：1）工作分解结构（新 WBS） 2）工作分解结构模板（旧 WBS）3、范围定义的结果性文件.WBS .WBS 字典WBS 字典 :是对 WBS 的详细说明，是将 WBS 中的各要素者逐个划成词条并