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1、广西钦州天山微电子有限公司班组建设与班组长管理实战手册第一讲 班组文化与班组建设第一节 班组文化（一） 、企业中的四种文化：第二节 班组建设（一） 、组织建设：人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）信息：沟通资源（传递）为老板打工的文化为自己工作的文化为团队做事的文化为信仰而战的文化没有执行力 有执行力，持久会形成英雄主义有持续执行力有敬业精神有绝对执行力无私又无畏（二） 、制度建设：1、晨会制度 6、巡回检查制度2、月初计划制度 7、岗位练兵制度3、月中控制制度 8、安全文明制度 4、月末总结制度 9、班组经济
2、责任制5、交接班制度第二讲 班组长的角色认知第一节 班组长的管理水平现状（一） 、目前我国民营企业内部班组长的管理水平局限于以下几方面：大撒把型得过且过缺乏责任劳动模范型勤恳务实缺乏领导盲目执行型态度强硬官僚作风哥们儿义气型感情用事缺乏原则生产技术型对待设备的方法对待人第二节 班组长的地位和作用（一） 、班组长的地位：在企业中，从纵向结构由高到低划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。班组长是企业中的中坚力量，是生产的直接组织和参与者；既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。第三节 班组长的职责与权限（一） 、班组长的职责：1、事务管理2、生产管理3、辅助上级（二） 、班组长的权限：1、本
3、班组的绝对指挥和管理权2、员工调配权3、完善制度权4、员工奖惩建议与分配权5、推举员工权6、合理化建议权第四节 班组长的素质与技能（一） 、班组长的素质要求：专业能力 解决问题的能力组织能力 交流/交际的能力倾听的能力 幽默的能力激励的能力 指导员工的能力培养能力 控制情绪的能力自我约束的能力 概念化的能力第三讲 班组生产管理（上）第一节 班前计划（一） 、班前计划的五方面内容：1、班组长在生产准备中的任务2、班前交接管理3、班前会议管理4、生产派工5、 “机动部队”与“ 职务代理人制度”（二） 、班前交接应遵守的原则：1、遵守二不离开原则：（ 1）班后会不开不离开车间 ；（2）事故分析会未开
4、完不离开车间。2、遵守三不交原则：（ 1）交接者未到不交班；（ 2）接班者没签字不交班；（3） 、事故没有处理完不交班。3、遵守三不接原则：（ 1）岗位检查不合格不接班；（ 2）事故没有处理完不接班；（3）交班者不在不接班。（三） 、班前会议管理内容： 1、交接班双方的值班班班长和接班的全体员工必须参加2、白班交接时要有一名车间领导参加3、与会人员穿戴整齐4、提前 15 分钟点名5、交班值班班长介绍上班情况6、各岗位汇报班前检查情况7、接班班长安排工作8、车间领导具体指示（四） 、 “机动部队”与“职务代理人制度”的建设：1、班组内建立 2-3 人的“机动部队”2、从班组长开始，每一个职务都必
5、须指定一级甚至二级代理人3、员工请假时，由职务代理人自动代理4、职位出缺时也可以由职务代理人替补第四讲 班组生产管理（下）第一节 班中控制（一） 、班组长在作业过程中应把握的内容：1、生产计划是否明确合理2、计划调整对人员、设备及其他方面的影响3、培养员工的工作技能 4、缺料、设备故障等引起的停产时间5、不良发生的原因及对策，不良品的善后处理6、零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全7、生产是否正常，能否完成生产计划8、是否加班事宜9、工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处（二） 、发挥班组“六大员”的作用：在班组生产过程中要发挥工艺技术员、质量检验员、核算统计员、设备安全员、生活卫生
6、员和材料管理员这六大员的作用。第二节 班后总结（一） 、订单完成后的总结（二） 、班后会管理第五讲 班组质量管理第一节 员工质量意识的再造第二节 质量实现“三大控制”（一） 、进料控制（二） 、过程控制（三） 、成品控制第三节 品管“三招半”（一） 、作业人员自主检验（二） 、上下道工序员工互检（三） 、质量检验员抽检（四） 、班组长巡回检验第六讲 班组物料管理第一节 物料分类（一） 、ABC 物料分类法：A 类B 类C 类（二） 、物料编码1、物料编号方法：编号方法是在分大类的基础上分种类，在分中类的基础上分小类，金额占总物料金额的 70%种类占总物料种类的 10%金额占总物料金额的 20%
7、种类占总物料种类的 20%金额占总物料金额的 10%种类占总物料种类的 70%在分小类的基础上再分规格和型号。类别和规格可以分别由字母和阿拉伯数字组成即“大类代码+中类代码+ 小类代码 +规格代码” 。第二节 在制品管理（一） 、在制品流动管理（二） 、在制品盘点1、盘点种类分日常盘点、月度盘点、季度盘点和年度盘点（三） 、生产线盘点：完成品 半成品 在工品 不良品生产线盘点节余料 断码料 不良料 损耗料第三节 班组与库存管理（一） 、仓库的秘密（二） 、仓管员的收、管、发（三） 、呆物料的处理第七讲 班组技术与工艺管理第一节 技术管理标准化建立与完善（一） 、技术管理1、制造现场工作标准的制
8、定2、制造现场工作标准的教育3、制造现场工作标准的应用第二节 工艺管理工艺应用与实施（一）工艺管理1、工艺和工艺管理2、工艺标准3、工艺规程的执行第八讲 班组设备与工具管理第一节 班组设备的日常三级保养（一） 、三级保养：1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责第二节 班组日常工具管理（一） 、班组日常工具管理：1、按规定手续进行领用和借用2、做到工具的合理保管和使用3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度4、做好工具事故的处理工作5、对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励第三节 全面生产保全（一） 、全面生产保全追求的目标：1、故障零化2、不良零化3
9、、事故零化第九讲 班组人员管理第一节 二八原则与 ABC 员工分析法第二节 刚柔并济管理员工第三节 根据性格类型进行管理（一） 、指挥型员工的管理授权于他（二） 、关系型员工的管理作为信息的来源（三） 、智力型员工的管理作为军师，出谋划策（四） 、工兵型员工的管理作为楷模，多表扬第十讲 班组成本管理与经济核算第一节 要不得的成本意识（一） 、要不得的成本意识：1、我不是老板，成本与我无关2、公家的东西，不用白不用3、节约了成本，我有什么好处第二节 消除班组内的七大浪费：1、不良改正的浪费2、制造过多的浪费3、搬运的浪费4、库存过量的浪费5、加工过剩的浪费6、等待加工的浪费7、动作的浪费第三节
10、班组成本降低：1、人工成本的降低2、材料成本的降低3、制造成本的降低4、燃料费用与修缮费用的降低第四节 经济核算透明化与可量化（一） 、 经济指标的定额：1、产量定额2、质量定额3、消耗定额4、成本定额5、设备利用定额6、费用总支出定额（二） 、内部结算：1、简历班组“银行”2、上下道工序之间实行“供销结算”第十一讲 班组现场管理与 6S第一节 班组现场混乱的根源（一） 、班组现场混乱的根源：1、仪容不整的工作人员2、机器设备放置不合理和保养不当3、原材料、在制品、成品、待修品、不良品随意摆放4、工装夹具、量具等杂乱摆放5、通道不明确或被占用6、工作场所脏污第二节 现场混乱所产生的浪费（一）
11、、现场混乱所产生的浪费：1、资金浪费 2、场地浪费3、人员浪费 4、士气浪费5、形象浪费 6、效率浪费7、品质浪费 8、成本浪费第三节 5S 的来源与 6S 的管理（一） 、5S 的来源：5S 来源于日本，它指的是在生产现场中对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理、整顿、清扫、清洁等活动，他们的第一个字母都是罗马拼音的 S，所以简称 5S。（二） 、6S 活动的内容：1、整理：将不用的清理掉，把需要用的留下来。2、整顿：把要用的物品按规定位置摆放，并做好标识管理3、清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位并保持干净4、清洁： 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果5、素养：每一个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯6、安全：按操作规程进行工作避免事故发生第十二讲：班组长的领导艺术第一节 了解上级与下级的期望（一） 、下级的期望：1、办事公道2、关心部下 3、目标明确4、准确发布命令5、及时指导6、需要荣誉第二节 以德服人 以才易人（一） 、德服：德服是靠自己高尚的人格是下属心服口服（二） 、才服：才服是以自己的才能引导下属，让其理智的服从，但难以使能力超过自己的下属成员服从
