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1、项目管理,第四讲 软件项目计划丁志强 2005-6-1,主要内容,项目结构（WBS方法） 进度计划 （网络计划方法）项目开工（评审）项目终了 （复审）,6 项目计划,项目计划的一般概念分解的项目结构（WBS方法）进度计划的原理计划进度的技术和过程的求精,框架确定计划的要素,项目框架是项目管理者控制项目的最高基准：目标：目的、要求、效益范围：内容、规模、位置投资人：投资者（利益分享者，责任，共识）总时间：期望完成时间限预算：期望投资限资源估计：人力、软件、硬件启动确认：正式文件下达任务目标（scope）、费用（cost）和时间（schedule）三角形约束,构成确定计划的内容,概要（charte
2、r）项目目的、意义、原则、依据、以下各成分的规范精简说明。避免泛论，强调实质意义。内容必须做的工作分项说明功能、特征、性能等要求。大粒度，逻辑关联。同类研发比较针对研发关键技术的国内外比较。避免泛论，强调必要性和先进性。工作分解表（WBS）面向任务-职责-角色的工作分解。明确定义各工作范围和产品，大粒度。角色可分派到小组（或人），切实可行。里程碑定义项目完成时间和主要成果的检查点（里程碑）。检查点（成果形式，质量指标，检查时间）。预算项目需要的总费用。人力、设施、通信、活动等费用的估计。责任分派责任分派到小组或个人。对应于WBS。风险评估可能导致项目失败的风险评估。三个角度：技术、经济、可操作
3、性。风险对策。辅助管理计划对于项目的内容、进度、费用、质量、人员等要素的专门计划。详细。应对变更。,关系工作结构分解和进度计划,1 用户分析 1.1 明确用户1.1.1 用户定义1.1.2 角色定义1.2 用户要求调查1.2.1用户要求提取1.2.2用户要求描述1.3 需求分析1.3.1 需求分类1.3.2需求概念提取,工作结构分解表WBS的内容,WBS索引条目：项目名称WBS构件名称WBS构件编码（层码）本构件编码父构件编码子构件编码（含结束码）WBS构件的创建日期WBS构件的版本编码WBS构件当前版本的修订日期WBS构件的修订原因编写者审订者,WBS通信条目：发信者接收者发出时间签收时间描
4、述（通信的目的）WBS交付条目：提交者接受者提交时间签收时间描述（接受者对产物的质量评价）,WBS主体条目：工作描述责任者工作量 COCOMO 2.0前置条件后置条件启动时间完成时间费用分包（分包内容，分包者）参考资料（！关联构件编码）,WBS类/表的表达,认识进度计划的组成,进度计划是项目所有活动及其相互关系的时间序列表。WBS是代表这些活动和关系的规格表达。对于在时间序列中的每个活动，必须具有：期间。即活动的时间起点和终点。工作时间。注意：区分“加工活动”（非0时间）和“里程碑”（0时间）。活动的进程指示。即标出该活动全部完成或部分完成（%）的时点。有四个基本的活动关系类型：完成到启动（F
5、S，Finish to Start）：活动A的完成，则启动活动B。启动到启动（SS，Start to Start）：活动A启动的同时，活动B也启动。完成到完成（FF，Finish to Finish）：活动A完成时，活动B必须已完成。启动到完成（SF，Start to Finish）：活动A启动时，活动B必须已完成。,计划甘特图,计划网络图（关键路径）网络计划中最长路径,前向搜索：确定每个任务的最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF）；确定关键路径（完成整个项目最长的工作时间路径StartBCDEnd ）。 后向搜索：确定每个任务的最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF）,进度计划基线,进
6、度计划的基线，规定完成项目各阶段和各任务不能超过的时间界限，是项目执行中出现变更时的评价基准，是项目管理者与项目投资人通信的契约。基准因子：许可的计划与真实之间的变化量，即影响计划（目标，时间，费用）执行的因素。,得到基线工作/进度/预算,注意：Report Date即计算时点。以下计算都是在此时点的计算：BCWS按进度预算费用，即特定时点的计划费用，是进度基线费用。 计划产出价值（earned value）：计划支付的费用，也认为是计划费用。BCWP已实现的预算费用，即特定时点已完成的计划费用。ACWP已消耗的实际费用，即特定时点的实际支付的费用。进度改变量Schedule Variance
7、=BCWS ACWP费用改变量Cost Variance=ACWP - BCWP,度量项目执行效果,50/50规则：项目的开始，意味着已经具有50%的价值。（关注消耗资金与完成量）0-0规则：项目开始时价值是“0”，项目结束时，剩余的价值是“0”。（关注剩余资金与完成量）度量导则：开始10%，以后25%、50%、75%，完成90%。经验导则：历史上同类项目的工作量为基数，估计当前项目的工作量。基线度量：对于变化量的评价：BCWS：Budgeted Cost of Work ScheduleACWP：Actual Cost of Work PerformedBCWP：Budgeted Cost
8、of Work Performed例：一个漆匠刷三间屋。需6天，600元。项目开始时付了250元。已经过了三天，完成了一间屋。项目的价值有多少？进度改变量=BCWP-BCWS=200-300=-100，未完成工作量是100。费用改变量=BCWP-ACWP=200-250=-50，超支50。,效果表的表达,云铜例：可行性报告 p.30,项目整体管理,项目整体管理，最基本的要求就是要对整个项目明确：它的交付物是什么（What）？什么样的开发计划（When）？需要多少经费（How much）？达到什么技术经济指标（How well）？开工 计划 执行 控制终了整体管理的三个工具 ：报告书（proje
9、ct charter），项目计划，基线控制,明确项目的迁移点：开工和终了控制,项目计划从阶段和交付物组成两种角度把项目分解成了进度模块。里程碑是评价进度的检查点。项目的开工和终了是所有里程碑中最重要的里程碑。 项目开工和终了有关的问题：开发从开工到终了的整体方案草拟需求分析建立系统业务用例提出项目启动报告并得到批准启动项目以及确定项目产物复审过程提交项目终了报告结束项目,项目迁移导则,项目启动只在项目计划得到项目投资人（stakeholders）认可之时。项目的计划、执行和变更控制组成了项目整体管理（integration management）。项目执行基线是控制项目变更偏离的最重要的工具。
10、项目在执行（execution phase）中可能背离计划或者提出计划的变更。整体管理必须监督和跟踪项目的执行情况。在整个项目生命周期，项目的开工阶段（initial phase）是保证项目的推进符合项目目标的阶段。项目计划阶段在项目报告书（project charter）被签署之后正式开始。面对竞争，项目投资人的投资和支持是需要的。项目报告书（project charter）是表达项目投资人的需求并获得他们承认的最高级文档。项目终了报告书是表达项目或项目阶段完成，请求项目投资人批准项目完成或阶段迁移的最高级文档。,项目开工的管理者责任,强调项目开工的价值激励制订项目开工计划定基调定策略定目标
11、（可见的？不可见的？）定人员责任举行项目开工会议,项目终了的管理者责任,项目接近结束时，士气可能有所降低。一个好的项目结束过程，可以再次激发士气，总结项目的得失，肯定个人贡献，做出项目结论，完善项目文档，积累经验数据。项目结束是一个不可忽略的过程。确定项目终了的过程 确定项目终了结论 写出项目结束报告项目审计,确定项目终了的过程,STEP1. 取得用户承认。用户正式签认。但是用户趋向于让你做更多工作，拖延签认。STEP2. 进行项目最后复审。针对项目的正式会议。总结经验。继承的，改进的。不责备。STEP3. 进行项目组本身的复审。针对项目组成员的正式会议。人的评价。平等。STEP4. 进行最后
12、的项目“清算”。产物清单。费用结算单。,确定项目终了结论,成功。正常结束。即按计划的时间完成了计划的任务，并已经导入系统。但是，这等100%的好事不多。中止（OBE, Overtaken By Events）。经费不足，市场打不开，竞争失败，或者移交其他项目组等。暂停（absorption）。人员转移等。但是，当在启动时最大的问题是原来的队伍很难恢复。提前运行。在未进行系统化导入之前，就投入运行。未必是坏事（提前证明）。但成了一种项目组敏感的项目。如果控制权转移到用户，项目管理者失控。项目可能没有结束。勉强结束。难于做出结论。,写出项目结束报告,四个主要部分：概要完成内容偏离进一步工作,项目审计,针对项目效果：收益分析趋势分析关键路径上的“里程碑”评价风险评估相关影响分析,三个方面：财务技术管理,
