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1、如家企业文化补充材料中国旅游产业的发展是从入境旅游接待起步的。因而，酒店业也成为中国旅游产业中首先发展的行业，目前其市场竞争异常激烈，整个行业已进入一个微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存和发展，提升自身的竞争力，成为业界讨论热点。而酒店文化的作用和重要性逐渐被人们所认识。谭卫平提出了影响饭店竞争力的 6 大要素：品牌、服务、管理、人力资源、技术和饭店文化，并在此基础上分析饭店文化和这些要素之间的关系。可见文化是酒店的核心竞争力的重要组成部分，谁有文化优势谁就会有竞争优势和发展优势。 创立于 2002 年的如家酒店集团， 2006 年 10 月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），成为中国
2、酒店业海外上市第一股。如家酒店连锁于 2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商 携程旅行服务公司共同投资组建。其发展异常迅速，现已在全国 30 多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市，拥有连锁酒店 700 多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。内蒙古 14 家，呼和浩特 6 家，包头 5 家，满洲里 1 家。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。作为携程系里的第一个经济型酒店品牌，如家酒店集团由携程和首旅集团于 2002 年创建
3、于上海；2007 年通过收购七斗星超过锦江之星成为行业老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和颐”品牌实施多品牌战略；2011 年 5 月又以 4.7 亿美元收购行业排名第五的莫泰扩大领先优势。目前如家以 1300 家酒店规模保持着行业第一的位置。如家的成功固然与其正确的战略定位有关企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管
4、理水平、资本实力、产品质量等。“家文化”需被动地为企业所复制，而且复制的工程比较复杂，复制的过程也比较长，但却能给企业组织带来好运与幸福。 其基本原素主要包括：“互助”、“创新” 、“坚持”、“自我” ，是“ 家文化 ”的主要元素。企业“家文化” 应该彰显这样一个道理：没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新” ，墨守成规的团队将是一群庸才的集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军的主儿；没有员工正确的 “自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的竹篓。1 从酒店的环境文化来看，通常处于商业区的外围，交通便利，外观标示很醒目，利用酒店附近的社区服务网络，剔除传统星级酒店的
5、豪华装饰，享受服务及娱乐设施。最精髓的部分是客房，在有限的空间为客户营造出温馨如家的住宿感觉。而酒店产品文化方面，紧紧围绕客户核心需求开发一系列如家一样的服务设计组合。要求员工三步微笑”，提供免费上网，提供给客人的读书体验等活动增加了品牌服务的内涵，在细节上尽可能营造出家的温馨。2酒店文化的制度层面。如家快捷重视开发符合企业自身要求的人才系统，将各个层面的员工纳入公司的培训、开发和考核机制。酒店非常系统地建立了 16 本标准的酒店经营管理手册，保证连锁酒店采用比较一致的标准服务。草根会议”，即管理高层与基层员工的直接对话，既有利于提高员工的满意度、忠诚度，也有利于管理高层深入了解基层工作情况。
6、草根式的培训打造了无形的企业向心力。目前如家拥有四大信息系统平台，据此，如家可以对经营策略迅速做出判断和决策。3酒店文化的精神层面。作为住宿业的传统商业模式的颠覆者，如家快捷酒店独特的核心价值观是创新，其独特的经营理念(经营战略) 外部五角”、“内部三角”的理论。外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，这些是隐形的，也是难以复制的。注重内部三角的建立，就是探索用标准化管理来建立企业模型的过程。如家的愿景是成为大众住宿业的卓越领导者”。2 如家酒店文化的层次结构分析 如家酒店文化的实质是“家” 文化，所以利益相关者都是
7、家庭成员。从文化层次结构分析可以对其文化有更深入的了解。 2.1 精神文化 基本的假设：一个家不需要奢华的装饰、宽敞的大殿、高档的康乐设施，家需要的是干净、温馨、舒适、贴心、笑容、成长。其倡导“适度生活，自然自在” 的生活理念。 酒店的使命：“用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨 ”经济型酒店产品；要让我们的员工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同时使得投资者能够获得稳定而有竞争力的回报。 ” 2.2 制度文化 如家酒店为践行理念，制定了比较完备的制度，其内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等几乎能够想到的一切关于酒店运营的细节标准
8、，编制了 16 本“ 运营文件汇编”，这 16 本手册是如家酒店管理的“ 圣经”。几乎员工的所有行为都在这 16 本手册里面都有涉及到，并作出了规定，比如说，早上 5 点之前，如家的厨师就要进入厨房工作，7 点准时准备好热腾腾的早餐；到晚上 9：30 关门，这些小小的餐厅一天也能做到四五千元的营业额。从后厨到前庭玄关的墙上，贴着各项检查标准表格，表格旁边还有一面很不起眼的小镜子。从这里经过的员工会下意识地看看镜子，保持微笑。早上 7 点半，如家的两三位客房服务员就要推着工作车到岗，这时绝大多数客人还在睡梦中。这些客房服务员大多是三四十岁的女性，每人每天有 15 个房间的工作量，其中最熟练的人整
9、理一个房间也要花费 20 分钟。最忙的时候，你能看到十几位客房服务员同时行动，工作车在各个楼层贴着墙边一字排开。2.3 行为文化 酒店员工对每一位进门的顾客微笑问好，并向顾客温和耐心地介绍酒店产品。甜美的笑容是酒店对如家员工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的员工，他们会对你露出微笑，并且主动说“你好” 。酒店员工对客人和同事时时处处表现出了快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱。 2.4 物质文化 顾客一进如家酒店的大门，立刻能感受到如家酒店所提倡的“适度生活，自然自在”宾至如归的“家”文化。从建筑设计、装饰摆设、功能布局等方面都可感受到其文化。在装修上采用黄色，能让人一下感到温馨
10、和放松。客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大，提供的菜式也比较普通，但一个家又何尝不是这样呢？ 三、希尔顿酒店和如家快捷酒店企业文化比较(一)两家酒店企业文化的不同之处1文化构成要素上的差异。表 1 概括说明了两家酒店的企业文化在各个文化层次上的差异。两家酒店的目标市场不同，使得各自的企业文化在长期经营发展中形成了截然不同的特点。2文化考量分析指标上的差异。我们也可以根据企业文化考量分析指标来比较差异。企业文化考量分析指标包括八种主要指标，用来考量两种企业文化的差异度。这八个指标分别是顾客导向指标(快速反应顾客需求，服务意识强)环境适应性(企业对外部环境改变做出反应的速度和能力)、结果过程
11、导向(评估工作业绩的依据是结果而不是其他过程类因素)、团队个人导向(协同工作，部门间的配合 )、人际导向(公司尊重个人，注重员工发展)、控制程度(严格执行规章制度，坚持原则)、进取心(成本意识强，严格执行预算)、注意细节(企业对顾客服务每一个环节高度关注)，强”、中”、弱”来表示两种企业文化在各个指标的表现强度，如表 2。们把比较的结果输入图 1 的企业文化考量要素雷达图中来显示两家酒店在企业文化上的差异。从图中可以看到，两家企业的企业文化在八个要素上的契合点是有差异的，可见这两家酒店用两种差异化的企业文化获得了相同的成功运营效果。(二)两家酒店企业文化表现不同的原因浅析1酒店战略目标的不同在
12、企业文化上的影响。酒店战略目标的选择对酒店企业文化有着根本性的影响，企业核心价值观与企业战略是否匹配对企业的成功运营影响重大。在希尔顿酒店和如家快捷酒店的战略目标中我们可以明显感觉到差异。希尔顿酒店致力于为世界高端客户群提供优质的享受性体验产品，建设高档次的服务设施，制定终极服务制度，实施频繁的顾客满意调查，选择以向顾客的最高承诺一切尽在希顿”作为企业的精神。而如家快捷酒店主要针对大众化的住宿市场，经济性成为其企业核心价值观，其建筑条件简单化并减除享受服务，并将大众住宿业的卓越领导者做为愿景，表明企的针对性战略目标。2企业家文化的影响。没有优秀的企业家就没有优秀的企业文化，他们的率先垂范和倡导
13、对企业文化的形成起着决定性的作用。这两家酒店由于企业家所持的理念不同形成了两种企业文化的差异。希尔顿饭店公司董事长唐纳德希尔顿在饭店生涯中度过了 60 个春秋，最终创造了自己的王国，形成独树一帜的管理经验和弥足珍贵的精神财富，这些管理经验如微笑服务、团队精神等在长期发展中内化为企业文化的核心所在，形成其他企业难以模仿的独特的企业文化内涵。季琦，这位身家亿万的富豪自从 1992 年离开学校后，始终保持着每三年换一个崭新身份的记录。 他是携程旅行网的创始人。作为“中国首家在美上市的旅游企业 ”，携程 2006 年中的市值达到 15 亿美元，高过规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。CEO 孙坚1964
14、年生于上海。 1987 年毕业于上海医科大学卫生管理专业。 1989 年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。 1997 年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。 2000 年加盟英国翠丰集团下属 B&Q 百安居(中国) 连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004 年升任营运副总裁兼华东地区总裁。 2005 年 1 月起任如家酒店连锁 CEO、与互联网时代有关、与国民的休闲意识有关，但是不可否认的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色 他在 2002 年 6 月创建的如家酒店(连锁集团) 以拥有 63 家酒店，7478 间客房，连获“2005 中国饭店集团十大
15、影响力品牌” 、“2005 年度最具成长性新兴企业”称号如家快捷从创办的开始创新精神就在其管理哲学里生根发芽了。现今领导者的雄心就是在中国大地上自由地配送我们的客源”，于是成为大众住宿业的卓越领导者”成为企业家文化映射下的企业精神。CEO 孙坚1964 年生于上海。 1987 年毕业于上海医科大学卫生管理专业。 1989 年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。 1997 年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。 2000 年加盟英国翠丰集团下属 B&Q 百安居(中国) 连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁，2004 年升任营运副总裁兼华东地区总裁。 2005 年
16、 1 月起任如家酒店连锁 CEO3 如家酒店文化发展的建议 如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉。实施低成本战略无疑要强调全面低成本，因而如何控制人力资源的成本就成为一个非常重要的问题。如家在这方面采取了许多措施：如削减组织层级，使组织结构的扁平化，如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管构成第二个级别；基层员工是第三个级别。同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。但是随着经济型酒店发展，“价格时代” 将过去，“品质时代”将来临。未来经济型酒店的竞争一定是品牌、服务、运营能力和成本控制的全面的竞争，而所有这些又依赖于酒店内部员工的忠诚度和满意度的提高。从酒店文化方面看，如家应更重视“以人为本” 的理念的落实。主要有以下两个方面。 3.1 做好员工职业生涯管理 如何实现自身的价值以及有一个明确的发展前景是酒店员工考虑的重要因素。从传统的组织内纵向职业阶梯考虑，扁平化的组织提供的职业发展前景有
