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1、培养生生不息的企业文化录音记录-牛俊伟其实刚才胡总已经开始了人力资源管理，一是给我激励，二是给我压力，开始挖潜了。讲不好，我压力很大，出了这个门，自己都不好意思。讲好了，感觉很得意，得到大家的认同。人力资源的这种压力和激励的目的在于把每一个人的潜力挖掘出来，把我们公司的销售翻四倍，把我们的实力翻四倍。为什么会这么说呢，因为人力资源在没有压力没有激励的情况下，每个人的能力只表现了 20%，大家现在表现的能力也是你自身的 20%。从人力资源角度上说，人人都是人才，人人都是资源。但是我们许多企业的人力资源都浪费了，就是因为每个人只发挥了 20%，还有 80%没有挖掘出来，人力资源的目的就是要把冰山下
2、的 80%挖掘出来。我们国内企业目前基本上没有人力资源管理，只有人事管理，发工资、考勤、买医疗保险，人力资源的工作不是这些，而是如何将现在在座的和不在座的人的能力翻四倍。想想公司有四倍的人力资源，我们的效益就是翻四倍。所以到每个公司我都有这样的感觉：这个公司应该做得更好，因为他的资源在浪费。人力资源的核心命题：如何把每一个人的潜力充分挖掘出来？因今天的时间比较短，我想先从企业讲起。什么是企业？一个企业是一帮人在干一件共同的事。企业里面只有两件事：人和事，企业把一帮人聚在一起的目的是什么？这实际上涉及到企业的使命，我们企业的使命是干什么的？如果大家不知道工作是为了什么，只是为了拿一份工资，这个企
3、业往哪走，目的为了什么，就会变得非常茫然。在这里面临一个问题，企业的目的是什么？我认为企业有两个目的：一个目的，企业由小做大；原因如下：企业做大了，1、搞击风险的能力增强了，特别是在市场经济条件下。华为老总有一句话“要把企业做大，企业做大了，要死，也要让政府心跳。这时你也死不了，政府、国家、社会也不会让你死。而个体户死掉了，没有人会为你致哀。2、做大了使企业的每一个人的感觉好，是每一个人成功的标志。企业为每一个人搭了一个很大的舞台，在这个舞台上每个人的身价都提高了，因为我能进入一个好企业，人因为企业而伟大，不是企业因为人而伟大。企业做大了，对每一个员工都有益处。一个司机给老丰田开了一辈子的车，
4、老丰田问他：“为什么你不出去开车，为什么不去搞出租，可以攒更多的钱” 。老司机说“因为我给丰田公司开车” 。并不是说每个在大企业工作的人能力都强，只是大企业给每个人的舞台更高了。3、做大企业是每一个老板的梦想。我接触这么多老板，没有一个老板显自己的企业大，因为做大一个企业是每个老板的事业，是一个梦。华为老板每天都不高兴，只有在员工大会时，面对几千员工，从开始笑到最后。要是我，也会笑，几千员工都是自己的臣民，看得舒服。对企业家来说，他不是挣钱，他是一种事业，是一种成就感。对员工也是如此，只有企业做大了，员工才有成就感。第二个使命，活下去。大家说这两个使命太低了，一点也不伟大，一点也不崇高。但是对
5、一个企业来说，活着不容易，我们应该为每一个仍在活着的企业而高兴。因为一个企业能活下去太难了。这有几个数据：民营企业的平均寿命 2.9 岁；第二个数据，改革开放二十年，活下来的企业只占 20%-30%；中关村号称中国的硅谷，4400 家企业，每年倒闭 1000 多家。联想算是了不起了，也才 200 多亿，抵多算美国一个中型企业。国外的形势也好不到哪里，这里有一个工式：企业寿命1/2 人的寿命，这是根据调查出来的，一个大企业的寿命抵多只有四十多年。美国上个世纪的五百强，一家都没有了，日本战后的一百强也没有了，这是一个很沉重的话题，也是一个很悲惨的事实。对于我们来说，我们的使命是活下去。现在我们赚的
6、钱可以很少，但我们要持续的发展下去，而不是象我们的许多企业，哗一下赚很多钱，然后急剧滑下去，再也不赚钱了。对于中国企业面对的一个现实：长不大、活不长。国营企业是国家不让他死，要不早就死掉了，民营企业也面临这样的问题。我想一个企业长不大活不下去主要有三种原因：竞争，也是一个食物的竞争，对手吃掉一块，我们就少掉一块。因为竞争，让每个人活得都不容易。在这点上，中国人有些特殊。中国人过去没有市场竞争，一旦中国人明白了，中国人是很聪明的，五千年的阴术阳术，三十六计都用上了，拼老命了。象彩电行业，打得不可开交，全行业亏损。在电信，也是如此，出了人命了。上次去大庆讲课，他们告诉我晚上挖电缆，把竞争对手电缆掺
7、断。白天开推土机，掺电线杆子。每一个地方都充满了竞争，我们现在活得好，并不意味着我们将来活得好，因为竞争的存在。第二个，企业机制的退化。接触很多老板，我发觉，老板都很怀旧，怀念过去的好年华，没有钱，没有资金，没有技术，什么都没有，但是大家玩命，不计报酬地把企业做大。但是一旦企业做大了，什么都有了，却缺少精神了，缺少文化，机制退化了。美的老板何享健有一句话：“宁可容忍 1-2 个亿的投资失误，也不能容忍一个企业机制的退化” 。当一个企业的机制退化，员工失去过去的那种精神时，创业时的优良传统，优良文化，人越来越多，我们的文化越来越被稀释，歪风斜气开始一点点往上涨，正气开始起不来，这个企业离死也差不
8、远了。第三点：内部矛盾。企业小时，就那么几个人，大家都互相了解。当人开始越来越多时，内部的利益也开始产生冲突和分化，在这点我讲企业不都是好人，如果一个企业都是好人，全都是雷锋，就不需要管理了。我们的人是社会的人，每个人都有自己的价值观，自己的利益追求。我所说的 U235，搞好了，是核发电，搞不好了，是核幅射。以上这三个原因造成企业长不大，活不好。这就是现实，既是中国企业的现实，也是世界企业管理经营的现实，更是人力资源管理的现实，我们必须要面对这些现实。在这里，谈到企业的使命，谈到企业靠什么长大，靠什么活下去，成为百年老店，成为长寿公司，可持续性发展，这就是市场经济的本质。市场经济的本质是什么？
9、是靠本事活着。计划经济不靠本事，计划经济靠垄断，靠资源。在计划经济下，一个企业只要垄断一块资源，垄断一个行业，他活得很舒服。在计划经济下，人靠什么活下去，也靠资源：一个好父亲，一个好母亲，一个好爷爷，或一个好岳父。在市场经济下，人靠本事活下去，否则就会被替代；企业如果没有本事，也会被竞争对手所替代。本事，说白了，就是核心竞争力，如果企业具有了本事，你是死不了的，因为这种核心竞争力只有你本人才独有了，竞争对手模仿不了。海尔的管理制成的 VCD 全国发放，他的技术方法、管理方法你可以学去，但本事你学不去，对人对企业都要强化这种本事，就我自己独有，还有什么可怕的。人没本事，好活歹活，怎么也能活个 6
10、0 岁，混个小老头，但企业没本事，6 天也活不下去。看看巨人，华为的任总专门带我们看巨人大厦，实际上是一种警示。巨人什么都有：优秀企业家、好的行业领域、人才、民营、技术、政府关系，但巨人死掉了。我们看史玉柱总结，原因一是没管理、二是没文化。没有本事，只能有一时的猖狂，但不能长久地辉煌，这一点上中国许多企业给我们给了我们太多的警示。爱多老总有一句名言：“不按牌理出牌” ，影响了很多了。但结局是胡志标进去了，爱多死去了。所以有记者说到：“打人的企业都死掉了，但那些被打的都活了下来。 ”一个企业的发展是有规律的。吴敬琏访问华为曾问过华为最大的成功是什么？任总脱口而出：“四个字，实事求是” ，中国企业
11、最大的问题就是不实事求是按企业实际发展的规律来经营，企业是有规律的，象人活着一样，是有规律的。在今年高交会的论谈上，我有一个讲座，提出二个口号：“向资本家学习，向农民学习。 ”为什么？因为资本家比我们更懂企业，他们搞了几百年。我们中国人搞企业，现在算起来，还不到十年，南巡讲话，我们才知道什么是市场经济，什么是现代企业制度，什么是法人治理结构。我们向资本家学习，实际上就是学习人家成熟的管理，资本家做的，绝对有道理，因为资本家不傻，而且这些东西是绕不过去的，我们现在不做，将来必须要做。第二个口号，向农民学习！为什么向农民学习，因为农民一分耕耘，一分收获。第一句话，向资本家学习，是对我们的经营者讲；
12、第二句话，是对我们的员工讲，向农民学习先种庄稼，后收粮食。但现在不少人都嫌自己工资低，嫌自己拿得少，都觉得不公平不公正，但是没有一个人反思一下：你种了多少粮食，你为企业付出了多少？所以我现在觉得是一种很不公平的做法：都希望企业、企业家关心员工，爱护员工。但是有一个问题，我们关心过企业吗，关心过企业家吗？我们为企业付出了多少，我们的付出对得起企业发给我们的那份工资吗？这就是基本的职业道德。从前面的企业使命来说，从企业核心东西来讲，一个企业发展是有规律的：我觉得规律不是技术，技术可以买；也不是人才，有钱什么样的人才都能招来。人不重要，只是价格到了，什么样的人都会来。象 TCL，地理位置不好，一大堆
13、人还往那跑；市场也不重要，中国市场很大，没市场我们也可以开拓。什么最重要，本事最重要。一个企业核心能力要有几个方面，需要一个牵引，其它都是次要的，关键是企业的机制。核心能力应该有三块，企业文化是企业的牵引力，企业激励机制是企业的内部动力，企业科学规范的管理是基础，这可能是企业的共性东西，也就是我们所说的规律性。是否这三块合在一起，形成了企业核心竞争力，这是我个人观点，从企业案例讲，这三点可能是形成企业核心竞争力的要素。所以我今天的讲演题目可以归纳成一个中心，三个基本点。第一块，我想先讲管理，在这里班门弄斧。实际上企业的管理上存在许多误区。什么叫管理？定义一大堆。如果从上面说的来讲，企业是一帮人
14、在做一件共同的事，管理就是管人理事，这可能是一个最庸俗的定义。华为老板给管理下了一个定义：“管理实际上很简单，自己不干活，让别人干活，别人还能玩命地干。 ”在这里，我就想起了我们现实中的一个问题：经营管理，我们在这里谈经营管理，实际上它们不是一样的。第一点，经营干的是什么，要的是什么？经营要的是效益，经营是要赚钱的。管理要的是效率，管理不赚钱。世界上管理最好的组织是什么？军队和监狱、劳改所，他们都不赚钱。但管理得井井有条。对经营来说，它要的是效益，必须扩张。你在一个市场领域占有率越高，才能赚更多的钱。而管理要的是控制，管理要扩张就麻烦了。所以经营是一种外部现象，而管理是一种内部现象；经营是少数
15、人的事情，管理是所有人的事情。为什么要把这两个分开，是要明晰一些误区。我的这张图，它实际上应该是一张八卦图，向韩国的国旗一样，经营和管理是相辅相成的。一个企业光有经营，那是个体户；光有管理，那是监狱。一个企业必须有经营，也有管理。对于企业，当他还小的时候，还是成长期时，经营是重点，因为我们要活下去，我们必须要赚钱，能发得出工资。当一个企业大的时候，管理就成为重点，中国死掉的企业，都不是因为经营出了问题，中国人是擅于经商的。世界上两大民族，中华民族和尤太民族是擅于经商的。中国出了许多优秀的企业家，优秀在他们擅于经营上，比如张瑞敏、倪润锋，我觉得他们的经营水平不比比尔盖茨差。中国人在经营上很厉害，
16、但在管理上天生是很弱的，所以说巨人的失败就在于管理。许多企业在经营上赚了很多钱，但最终都被管理给滤掉了，到头来白忙碌。怎么吃进去，怎么吐出来，白忙呼，失败的主要原因就在于管理上的漏洞太大。对于经营和管理来说，企业在不同的时期有不同的重点，强化经营或强化管理，这两个不是说有一个就足够了，它必须是一个平衡过程。既然如此，现在就围绕管理来谈谈几个误区，特别是人力资源上的几个误区。第一：以人为本。这是非常时髦的说法，几乎 80-90%的企业都把他视为管理名言，倒底该不该以人为本？这里澄清一下，首先以人为本并不是先进国家的经营理念，以人为本是孟子讲的，标准的国产货。其次在我接触的外国案例中，尚没有一家企业把自己的经营理念定位为以人为本。诺基亚只讲科技以人为本，而不是说诺基亚的管理以人为本。第二，以人为本是有前提有条件的，也就是说人是一个非常职业的人，而当一个人没有职业化时，落入以人为本的理念，这就有问题。整天不干活，大树底下好乘凉，吃企业，过生日还要送个大蛋糕外加玫瑰花？所谓职业的人，我想他必须具备三个基本要素：信仰、
