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1、4 Z公 司 柬 塘 寨 基 里 隆 工 程 案 例 分 析 4.1束 铺 寨 基 本 情 况 介 绍柬铺寨国土面积为1 8万多平方公里, 人口为1 481万, 其中农村人口占8 4. 3%, 城市人口为1 5.7%。高棉语为通用语言，与英语、法语均为官方语言。1 993年 11月，联合国驻柬维持和平部队全部撤离，柬铺寨进入和平重建时期。Z 公司分 别于2 001年和2 009年在東墙寨承接了基里隆I 和I II期输变电工程。4. 2基 里 隆 I期 工 程输电线路电压等级为1 15千伏，长4 0. 71公里，工期一年。该工程业主为柬 浦寨电力公司E DC,由当时中国国家电力公司下属的中国电力
2、技术进出口公司承 建，是B OT性质。2 001年，国内某送变电公司（以下简称Z 公司）作为中电技 的分包商，承担了供货和施工工作。这个工程是Z 公司在国外的第二个工程，是 在柬墙寨的第一个工程。4. 2.1人 员 情 况在投标前，Z 公司对東墙寨工程现场进行了考察，对当地的人员、材料、机 械等实际情况进行了调查。分析认为当地可利用资源非常少，又是第一次进入柬 墙寨电网建设市场，项目部制定了非常谨慎的项目实施计划。项目部通过一定的 途径办妥人员工作签证，从国内带了大量的人员去柬補寨施工，包括土建施工队 伍。下图4 .1是项目部施工组织方案中的人力资源策划表。2001年 2 月20D1年 Sn2
3、001 年 4月2001年 5n2001 年 6n2001年 .7n2001月2001 浑 9月2001 年 10112001 年 112001 年 :12月2002 年 1月2002年 2 月m2年 S 横 目 人 员 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 S 3 K缀 工 人 10 10 10 10 10 10 10 6 6 熟 练 1: 15 70 70 70 40 40 30 SO 30 30 SO 10 10 本 地 I人 6 26 26 26 14 14 10 10 10 10 10 4 4图 4.1基 I工 程 人 力 资 源 策 划 表从表图中可以分析出，项目部仅仅在
4、一些最基本的工作方面，招聘了当地人 员。稍微需要一点技术的工作，都安排国内工人去做。与聘用本地人比较，对于每个工人的成本，增加了往返机票、签证、工作准 证、在国内办理各种证件的差旅费、在国外的中转费用、在项目现场的住宿和伙 食费等等费用。当时柬墙寨普通人员的日工资是3 美元，而送变电普通人员出国 工资是国内的2 倍，需要3 0美元左右一天。两者费用差别巨大。项目部也了解 成本差别，但还大量派出人员的理由：对当地人员的工作能力，持高度怀疑的态度。认为当地的电力工程很少，当 地工人技术能力差，只能够做一些简单的搬运、挖土等工作。当地人员的工作效率很低，无法满足工程进度要求。当地人受教育程度低，不会
5、说英语，无法有效沟通，影响工程的开展，担心 在安全和质量方面无法满足要求。第一次到東浦寨施工，对当地的文化、风俗等不了解，为减少当地人员管理 的风险，宁愿多用中国人。在2 001年，柬墙寨对外来务工人员的控制不严 格，项目部有条件带大量人员。在当时，Z 公司国外项目非常稀少，作为公司头等大事来抓，只准成功不能 失败。项目部的首要观念就是要安全地、保质保量地按时完成工程，项目的管理是 比较粗放式，还没有本土化的管理理念。在这样的管理思想指导下，项目部仅使 用了少量的当地人力资源。 !nu ra目 人 ft 鎌 1:人 1：f、 地 I:人-jiftr j 13少 抢 ： 盘 /m 20/2000
6、0 贸 易 出 口4 导 线 专 用 连 接 网 套 配 套 套 20 贸 易 出 口5 萌 芦 与 双 钩 紫 线 器 25t 只 150 贸 易 出 口6 专 用 连 接 器 3t 只 40 贸 易 出 口7 压 接 机 具 （ 配 钢 模 ） 125t 合 5 贸 易 出 口8 导 线 卡 线 夹 头 LGJ-150/20 只 20 贸 易 出 口9 地 线 卡 线 夹 头 GJ-35 只 10 贸 易 出 口10 接 地 滑 车 配 铜 线 只 6 贸 易 出 口11 对 讲 机 台 式 台 4 当 地 采 购12 步 话 机 手 携 式 只 30 当 地 采 购13 牵 张 机 8t
7、 套 1 临 时 出 口分析工器具方案，Z 公司对東浦寨市场的拓展进行了长远的规划。Z 公司仅 仅对于高价值的牵张机和架线滑车等采取临时出口。因为这是非常专业的工器 具，需要定期维护保养，价格又非常高，如果国外工程量不大，长期放在外面将 造成资源的浪费。对于其他工器具，或者当地采购，或者一次性直接出口，为后 续项目的工器具本土化打下了基础。4. 3. 4物 资 采 购 本 土 化对于当地可以采购的物资，一般情况下在当地进行采购。如果价格相差悬殊， 可以比较在越南采购、泰国采购、中国采购的性价比。因为现在信息发达，各种代理商非常多，只要有需求，都可以获得相应咨询报价。所以，物资的采购，需 要解放
8、思想，从多个角度考虑问题，采取本土化、他国化、中国母国化等思路。 通过这种思路，国内提供了铁塔、导地线、金具、绝缘子、O PGW等主要材料， 其他的比如钢筋、接地材料、防腐材料、油漆、其他消耗性材料、生活物资，全 部不再从国内运出去。通过本土化采购策略，大大降低了工程成本，减少了相关 的管理工作，加快了采购效率。4.3.5現 目 管 理 本 土 化由于雇佣了大量当地人员，所以Z 公司招聘了当地人担任管理岗位，采取本 地人管理本地人策略。Z 公司对这些管理人员进行培训，把Z 公司的安全、质量、 工程管理理念进行传授，把Z 公司的项目管理思路传输给他们。同时，也让他们 提出相应的菅理思路，按照当地
9、的习惯，需要怎么管理当地人员。经过多次反复 沟通，建立起一套管理制度。有些制度是Z 公司制定且必须遵守的，例如安全管理制度、质量目标、施工 工艺等等。有些是需要人性化的管理，需要考虑当地的工作特点，尊重他们的文 化。例如要发周薪、周日要求休息、工作中间要吃点心等等。在这种管理模式下， 工作人员稳定，也建立起了一定的企业文化, 让本地人认同Z 公司的一些价值观， Z公司也认同他们的一些价值观，得到充分的融合。4. 3. 6后 续 服 务 本 土 化线路工程最后需要与水电站的变电所进行连接，但由于变电所工程进度慢， 无法完成工程对接，导致Z 公司的整个工程就剩最后半天的工作量无法完成。因 为Z 公
10、司培养了当地的工作人员，他们已经具备独立工作的技术能力。所以，项 目部对他们进行技术和商务交底，把这个任务交给他们， 根据业主通知及时去现 场完成搭接工作。Z 公司项目部与业主方协调好后，工作人员就全部提前回国， 不需栗等待变电所完工，也不需要再次派人到東塘寨去做这个小工作。4.3.7项 目 结 果 分 析由于节省了大量的国内人力，所以在国内工资比2 002年大幅上涨的情况下， 人工费用成本并没有上升。物资采购方面，海关工作大大减少，采购效率提高。 同时，通过这个工程，Z 公司在当地拥有了一部分工器具。在当地有了长期合作 伙伴，也培养了当地许多可以为Z 公司所用的人才，可以完成后续服务工作。在
11、 各个方面都实施了本土化后，成本下降明显，项目取得了良好的经济效益和社会效益。4.4案 例 小 结从I II期工程可以看出，Z 公司的境外工程发展到一定阶段，建立了本土化 的管理思路和本土化的战略。项目部把这个思想贯彻到具体的工程管理中，工程 效益明显提升。最重要的是一个项目本土化方法的实施，为后续工程的本土化开 展，在当地创造了更为有利的条件。这两个工程是属于性质很接近的项目，各方面前提条件也差不多。但因为Z 公司管理观念的转变，当地条件的转变，采取了不同的管理方法。包括人力资源、 物资采购、工器具组织、企业文化、经营管理、质保服务等方面，都在不同程度 上实现了本土化管理。在案例中，本土化的优点得到比较明显的表现，工程质量、 安全、效益、质保服务、业务的发展都取得了很好的结果，体现了了本土化的重 要性。当然，不同国家的情况不同，不同工程的实际情况也会不同。但境外送变电 工程本土化的战略方向是不会改变的，需要根据具体情况，确定不同的本土化程 度。本土化的实施，既有利于项目的实施，也有利于市场的进一步开拓，也有利 于在当地创造就业机会，与当地政府处理好关系。
