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1、1干教网-精品课处级领导干部能力提升 系列课程- 日常辅导前言 作为一名领导者，需要带领大家共同完成任务目标，进行变革、培养人才、创建高绩效组织。领导者最重要的工作之一是给下属制定目标，让下属清晰地理解这个目标，并达成共识；同时领导者还要进行跟踪、反馈，让下属达成设定的目标。这些都离不开领导者和下属的日常互动沟通，领导者对组织的最大贡献莫过于利用自己的特定经历和辅导，帮助组织，体恤下属。领导者利用日常辅导及反馈和下属进行互动和沟通，不仅可以满足下属的个人心理需要建立良好的工作关系，同时可以实现领导者对下属完成任务的实际需要及满足业务的要求。因此，辅导技巧在领导者的能力体系中占有非常重要的位置，
2、是领导者的一项非常重要的技能。大家都知道，领导者是通过他人来完成工作从而实现团队绩效的。因此，辅导和反馈要考虑的中心问题，就是如何满足绩效的要求。那么，领导者怎么才能做好辅导呢？在讨论辅导和反馈之前，首先要求领导者对高绩效的工作系统有个全面的了解；然后认识辅导及其流程，熟练地掌握使用辅导技巧；当然，针对不同的下属，在辅导中要适当地有所变化，这样就会提高辅导的效果。第一章 高绩效工作系统简介 第一节 绩效管理系统绩效管理系统能够帮助下属建立正确的目标，在这个系统中有指标、可衡量、有反馈，还要有考核和激励。这样，可以帮助下属，特别是优秀的下属能够迅速地脱颖而出；同时对那些后进的下属，让他知道自己的
3、差距，从而能够有效地改进；甚至对绩效不好的下属进行淘汰。所以，绩效管理系统是组织的一套战略管理工具，对于一个组织的总体战斗力和执行力来讲，是非常重要的。一般来讲，绩效管理系统由以下四个部分组成，形成一个以人为本的高绩效的工作管理模式。第一个模块是帮助下属制定自上而下传递的工作目标，也就是说下属正式启航开始工作，或者在他职业生涯之前，就知道他的每一个阶段的目标是什么，是怎么衡量的。第二个模块是日常督导和反馈，这个模块非常重要。举个例子，假设我是一个种地的农民，没有一个农民会说，春天把种子撒在地上就可以不管了，就等到秋天收割了，除了春天播种，还必须在夏天锄草、除虫，施肥、浇水，到了秋天才能收到丰硕
4、的成果。同样的道理，我们对下属的绩效管理跟这个也是一样的，领导者除了在年初帮助下属制定好目标之外，非常重要的环节就是管理好整个过程，保证在日常工作中及时地监督、反馈，辅导，从而帮助下属，按照正确的方向前进，这样，到年底我们才能收获胜利的果实，丰厚的业绩。关于第三个模块和第四个模块，我们在以后的课程中会做专门的介绍，第三个模块是绩效评估、考核、激励和回馈，第四个模块是规划下属的再发展。第二节 绩效管理我们期望得到好的绩效，那么什么是绩效呢？绩效是两个东西，首先，绩效是结果，是下属完成工作任务的结果，真正的绩效是超越公司期望的结果，是下属发自内心设定的最高标准，是一个人潜力与动力的体现；其次，我们
5、看绩效的同时，也要看行为表现，有时候，一个下属达到了结果，但并不是你喜欢的，因为他用的方式不对，我们要关注下属的行为，也就是说下属在完成工作过程中，所用的方式、方法。任何居高临下的发号施令、苛求、甚至威胁，都不会产生持续稳定的业绩，甚至不能完成基本的任务，这就是我们讲的领导者在管理中，既要关注结果，又要注重行为，过程和结果并重，人与事并重。在生活中，我们都知道闪电和电灯都可以带来光明。虽然闪电能量巨大，但是难以加2以利用，而我们可以随意地使用电灯带来的光明。这就是为什么在绩效管理时，需要对结果和行为加以关注。我们对绩效管理下一个简单的定义，所谓绩效管理是一种持续的沟通过程，目的是帮助下属制定目
6、标，建立一个清晰的业绩期望，监控业绩达成情况，并且有好的工具和方法，以改善业绩的结果达成。所以一个好的绩效管理系统，能够帮助下属自觉自愿地完成他所需要完成的业绩和指标。当然，绩效管理对人是有约束力的，它的好处是能够清晰的衡量出，你做到什么程度，这样，我们就能做到奖优罚劣、奖勤罚懒。对于一个优秀的下属来讲，清晰明朗的绩效管理系统是帮助他更清晰地在组织当表现出来，让他脱颖而出的一个好的工具；但是对于那些表现不好，业绩不佳的下属来讲，绩效管理系统就变成了他头上的一个紧箍咒，让所有的人都看清他做的不好。刚才说到要让优秀的人才脱颖而出，那么，什么样的人才才是好的人才呢？好的人才必须具备两点，一个是专业能
7、力，就是业务能力，水平一定要强；另一个就是个人价值观和组织的价值观要保持一致。其实，塑造组织文化的核心，就是培养一批具有坚持组织价值观的下属。我们前面讲到绩效管理的好处，什么是绩效和绩效管理。那么，绩效管理不是什么呢？我们来看这几种做法，是不是绩效管理中应该用的一些方法呢？绩效管理是一种审问，领导者审问下属做的怎么样，其实没有让下属受到尊重；第二种是猜测，猜谜，领导者让下属猜他应该干什么工作，而没有和下属进行分享；第三种是对抗，其实就是领导者和下属之间的一种博弈，干还是不干，领导者命令下属，而没有倾听下属的心声；第四种是最终的审判，过程当中我不管，到了最后我审判你干的怎么样，缺乏给员工的支持。
8、其实，这几种方式，都不是好的绩效管理办法。举个例子，这也是我在咨询过程中碰到的一个实例，有一家公司，管理层计划给员工每月发 300 块钱奖金，目的是希望激励员工能够遵守规章制度，完成公司交给的任务。人力资源部立刻制定出一套政策，如果员工当月没有违反公司的任何规章制度，可以拿 300元钱；如果违背任何一项，就罚 100 块钱；如果违规两项，就罚款 200 块钱；如果违背两项以上，就没有这个奖金了。人力资源部制定的这一套政策对员工产生什么样的结果呢？当员工违反了两项规章制度之后，反而迟到早退的更多了，因为有的员工认为，反正这三百块钱都被扣完了。本来良好的奖励方法，最后变成公司增加的一个成本了。我们
9、简单地归纳一下，管理者不是一个裁判，也不是一个计分员。像上面的案例，人力资源部的管理者和业务部门的管理者，他们就承担了裁判和计分员的角色。那裁判是什么呢，他做什么的呢？大家都知道，裁判在竞赛中，当枪声一响，他就在终点等着，直接判断谁是第一、第二、第三，过程他是不管的。这不是领导者应该做的，领导者应该是什么呢？他应该是个教练，应该在竞赛中，甚至在竞赛之前就要做很多事情，最终你的影响应该改变了竞赛的结果，要帮所有的运动员达到并且超过自己的目标，成为最优秀的运动员。让下属达成结果，或者是展现出期望的行为表现，我们用一个模型表述业绩的影响因素，下属的绩效是如下几个重要因素的函数，这几个因素包括期望、能
10、力、条件和动机。领导者通过对下属的辅导，对于调整、期望、体现员工的能力，营造良好的氛围和条件，改变或者激发员工的动机方面都会有价值，有帮助的。这就是我们关于绩效管理的简要介绍。第二章 辅导及辅导流程 第一节 什么是辅导我们刚才谈到绩效管理，现在和大家谈谈什么是辅导以及辅导流程。做为管理者来讲3必须掌握辅导这个技巧。辅导，对一个管理者来讲是非常重要的，是一个非常重要的领导技能。好的领导者就要像催化剂一样，能够激励他人努力工作。辅导是通过咨询、建议、指导、聆听，提供下属工具和指明前景与方向，是提高和发展下属的过程人们在互动沟通的时候，通常会关心两个需要，第一个是个人的需要，即个人需要得到重视、理解
11、和支持，并参与到这个互动谈话的过程中来；第二个是实际需要，也就是谈话过程中，我们要得到一些丰硕的成果。因此，辅导是一种互动式的沟通方式，具有催化功能。辅导的目的是授人以渔，而不是授人以鱼，这两个“鱼（渔） ”是不一样的，也就是说辅导是教会别人捕鱼的方法技巧，而不是仅给他人一条鱼而已。所以辅导不是帮助下属清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍；辅导是鼓励下属参与到我们谈话中来，当人们参与的时候，他们自己就能够产生动力；还有，辅导增加和提升下属的能力。因此，作为一名辅导者要具备三种核心价值，即对人的关怀、对高绩效的承诺和对教导过程的承诺。 对下属有正面的看法，并真心地关怀他
12、们。我们相信人们是组织中最重要的无形资产，而且是创造价值最大的资产；人们渴望成功、获得尊重和认可；人愿意接受挑战，实现自我价值；人们希望成长、发展及进步；人们有能力帮助自己成长、发展及进步。 为达到高绩效具有的热忱与承诺。辅导者要相信高绩效来自下属愿意主动地投入工作；高压控制及强迫无法得到下属的承诺及高绩效；当下属愿意接受挑战，他们会更投入及努力工作；当下属被认可时，他们会更投入及努力工作；犯错是无法避免的，允许下属在可预期的范围内犯错误，如果错误能导致学习与进步，那么这时是无价的。 对辅导过程所带来的价值有不可动摇的信念。每个人都需要辅导（无论绩效表现高或低） ；辅导可以发生在任何时间与地点
13、；辅导的方式必须合乎被辅导人的需求；辅导是下属成长与发展的媒介及方针；下属最终要为自己的成长与发展负责。 第二节 辅导流程我们刚才谈到辅导的定义，以及辅导的目的。那么在辅导的时候，怎样让辅导更加的有效？我们有一套流程，按照这个流程会得到在辅导中你想要得到的结果和目标。我们现在来谈谈如何做辅导，请你来想一想，若使辅导有效的进行我们需要哪些步骤呢？或者流程？现在给大家提供六个步骤：描述现状，询问澄清问题，倾听不同的观点，重新界定问题，列举可能的解决方法，确定解决方案。在具体讲解辅导流程之前，先给大家放一段录像问题员工罗伯 。现在对每一个步骤简单地介绍一下。第一步，描述现状，在描述现状这个阶段，辅导
14、者要把下属的问题描述出来，跟下属保持一个明确的目标，要让每个人了解达到这个目标的重要性。第二步，询问澄清问题，在这个阶段我们要收集信息。要收集什么样的信息呢？有两类信息，一类是事实和数据，因为事实和数据可以帮助员工或者下属来做决定，第二个，就是收集问题和顾虑，有时候，下属在做事情的过程中，有很多的问题和顾虑，我们知道这个问题和顾虑的时候，可以知道下属背后的原因。这两类信息对于全面的了解情况是非常重要的，在我们收集信息的过程中，可以起到澄清问题的作用。第三步，是倾听员工的不同观点。在倾听员工不同的观点的时候，要注意两点，一个是对事实和感受，都要给予回应。举个例子来讲，一个员工迟到了，他到公司的时
15、候，表现的非常紧张。你在倾听的时候，可以表述一种回应， “小李，你今天迟到了五分钟，看起来你显得很紧张的样子”，其实这一句话中，就包含对事实和感受的两种不同的回应，他迟到五分钟这是个事实，他显得很紧张的样子，这是给他一个感受。所以我们倾听的时候，不简简单单的是对事实的一种回应，同时对感受也要回应。4当我们收集了信息并倾听了员工之后，可以把我们之前在辅导中要谈的问题，再重新界定，要和员工一起界定清楚，因为只有你和员工有共同的认识，才有共同谈话的基础，这是第四步。第五步，是列举可能的解决方法。在这个时候，我们要注意到，当你作为一个领导者，你有自己的方法可以提出来，但只是做一个补充。我们要做的是什么
16、呢？尽量让下属自己来提问题，自己把方法提出来，这样，员工就有参与感，员工有参与感的时候才有承诺。我们在日常生活和工作中都遇到过这样的情况。我们怎么样让员工自己提出解决问题的办法？有好多方法，我们可以通过提问题的形式，邀请员工提出解决问题的办法。第六步，是确定解决方案。确定解决方案，就是这个方案到底会产生什么样的影响，成功的可能性有多大等等，要列清楚、写下来。现在我们来对刚才的录像进行分析，第一部分中伊迪丝对罗伯的反馈显然是不成功的，表现在伊迪丝对罗伯非常生气，并加以指责，不知道罗伯为什么迟到，也没能够纠正罗伯的错误行为。在他们的谈话中，只是伊迪丝一个人说，几乎没有罗伯的参与，不听罗伯的解释，罗伯的自尊心受到了极大的伤害。 第二部分中，护理部主任苏珊看到了伊迪丝对罗伯的反馈中存在的问题，运用了良好的辅导流程，让伊迪丝学会了如何给罗伯做反馈。我在苏珊和伊迪丝的互动对话中，将辅导流程加以标注，请大家仔细地体会苏珊的辅导流程。 苏珊给伊迪丝的辅导对话分析 伊迪丝：那个叫罗伯的人真叫人受不了，他整天都心不在焉的。苏珊：我听到你们的谈话啦，我真有点担心你们沟通
