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1、海尔：战略转型迫在眉睫 2004 年，曾经有媒体发出这样的疑问：中国企业到底应该高调如海尔，还是低调如华为？遗憾的是，当时并没有 给出令人信服的结论。 时光流转，今天我们是不是已 经找到了答案？ 2005 年底召开的“海尔创业 21 周年暨海尔全球化品牌 战略研讨会” 透露，预测 2005年海尔实现总营收为 1039 亿元，较 2004 年增长 30 亿元（作者按：此前，海尔在各种媒体上宣布 2004 年实现营收 1016 亿元；如果这个数据是正确的，那么，2005 年的营收增长应该是 23 亿元，而不是 30 亿元。 ）。据悉，这 30 亿元的增长由两部分构：一是海外营收增长约 64 亿元，
2、二是国内营 收负增长 34 亿元。 这里须注意两个事实：第一，海 尔 2005 年营收增长率不足 0.3%；第二，国内市 场首次出现负增长。 我们再来看看华为的情况。据 报道， 华为 2005 年预计实现总销售收入 85 亿美元，同比增长 45%；其中海外 销售额 达到 50 亿美元，占 总营收的 59%，同比增长 120%。目前，华为产品已经销往 90 多个国家，在美国、瑞典、印度、俄罗斯建立了自己的研发中心。 需要说明的是，上述引用 华为数据， 为 2005 年上半年公开数据，也许全年实际数据和上述数据有所出入。 2004 年底，海尔一度宣称 进入世界 500 强已成定局，最 终却以微弱差
3、距失之交臂。在许多人看来，海尔只要稍加努力，就不难晋身其中，然而，海尔给我们的却是另外一份答卷。 显然，海尔已经走到了瓶 颈期，从昔日的高速增 长到今天的增长停滞，海 尔正在遭遇市场与品牌的双重制约。 一、坚持发展自主品牌为 人称道 放在中国企业群里面，海 尔无疑是一个受人尊重的企 业。这种尊重归功于它长期以来坚持的自主品牌战略、服 务战略，以及极少介入 恶性价格 战，当然，还有它对自主创新的重视。应该说，海尔初步具备了一个国际企业的大气象。 起自 1996 年的海尔国际化之旅，至今已 经走过十个年 头。当我们以国际企业的标准审视海尔的时候，我们发现 海尔的差距是明显的。 2004 年，海 尔
4、海外营收 20 亿美元，占当年总营收的 15%；2005 年 这一比例提升到 21.5%。但是，这个比例和华为的 59%相比差距是相当大的，甚至和 TCL、联想都有一定的差距。和那些真正的国际企业相比，海尔甚至不具有可比性。 一个问题是：什么让坚持自主品牌道路的海尔国际化脚步如此沉重而迟缓？ 事实上，海尔的问题不单单 是国际化的问题，国内市 场增长停滞的问题也已经开始显现。 二、国内市场触及天花板，海外突破成当 务之急 海尔无疑是“ 中国家电第一品牌”，无论品牌价值还是企业总营业收入。目前，海尔冰箱、洗衣机、空调、热水器均为三强品牌，彩电、整体厨房表现也不错。因 为有一批而不是有一个产品表现优
5、秀，所以，海 尔的总营收比别的企 业高很多。从 50 分到 80 分易，从 80 分到 90 分难。 现在，海 尔国内市 场的最大问题就是难以实现持续性突破,基本上只能以维持现状为主。以彩电为例，虽然海尔整体品牌形象十分强大，但是，海尔彩电却始终难 以跻身第一军团行列，原因在哪里呢？一方面因为市场竞争太激烈，没有给海尔留下太多的机会；另一方面，海尔彩电优势不明显。 在国际市场上，海尔也在 进步，但是速度慢了点。目前，海尔国际市场的成绩，基本上是由增加销售网点带来的，而不是得益于竞争力的提升和品牌形象的提高。 在海尔主导产业国内市场增长空间不大、甚至已 经触及到天花板的情况下，适时地把市场主体由
6、国内调整为国际，成为不可回避的选择。 另外，在竞争力构成上，我们发现海尔过度依赖服务这张牌， 这在中国市场是有效的，在国际市场未必有效。国际 市场更看重的是技术和产品因素，恰恰在这两个最关键的因素上，海尔无法和国际级竞 争对手形成抗衡。 显然，海尔要想实现企业 持续快速成长，必 须实施多 头突破，其中最重要的就是市 场空间突破，尽快加大国际市 场对企业的贡献率，完成由国内型企业向国际化企业的转型。三、品牌转型：从中国名牌到全球名牌 和国内大多数企业相比，海 尔堪称优秀企业，但是，当我们把参照系改换成国际级企业的时候，我们发现海尔不 过是一个以中国为主的中型企业。 近年来，海尔对国际化的追求可
7、谓不遗余力，在多个国家建立了生产基地，始 终坚持自有品牌打市场的理念不动摇，也是海外营销推广力度最大的企业，2005 年一度传出海尔要收购美国著名家电企业美泰的消息。所有这一切都表明海尔是一个极具国际化进取意识的企业。 但是，海尔国际化效果并不理想。首先是海外 营收占海 尔集团总收入比例偏低，其次是品牌影响力仍然以中国为主，再次是始终没有培育出赢利市场。 因此，海尔国际化有几分力不从心的色彩。品牌的短板被认为是最大的短板之一。 应该说，海尔在走向国际 化的过程中暴露了很多短板，但是，这些短板对于海尔来说并不具有同样的意味。有些是根本型短板，比如品牌短板和技术短板；有些则属于衍生型短板，是根本型
8、短板带来的结果，比如 产品卖不上好价钱，很 难跻身发达国家主流市场，消费者对品牌认同度低等等。 基于上述分析，我们认为 ，尽快克服根本型短板的制约， 应当成为海尔发展战略的重中之重。但是，应该看到，这些短板并不容易克服。以品牌建设为例，在全球范围内建设海尔品牌形象需要强大资金的支持，以海尔目前的赢利能力，是很难承受这样大投入的。最近，英特尔在全球范围内改换标志， 为此准备了 25 亿美元的广告宣传费用，海 尔很难望其项背。 四、核心竞争力转型：从服 务主导到技术主导 和国内大多数企业相比，海 尔是一个较具创新能力的企 业。但是，和国际企业相比，海尔创新能力严重不足，这 一点从海尔缺乏原创产品、
9、重大改进型产品就可以窥见一斑。虽然海尔冰箱已经跻身全球三强，但是，海 尔却没有一 项足以影响产业的冰箱技术。其他产品情况类似。 严格说来，海尔并未逃脱 营销主导型企业的宿命，和大多数中国企 业相比，海 尔并不具有本质的区别。海尔和大多数中国企业的区别是：它对新技术的追随比别的企业快了半步。显然是不够的。因为，国 际市场向来是创新主导型企 业的天下，而不是技术追随型企业的天下。这一点看看三星、诺基亚、LG 、夏普、松下、索尼就知道了。 我们说海尔存在两大根本型短板，一个是品牌，一个是技术。如果深究起来， 这两大短板并非等量齐观。应该说 ，核心技 术无法突破对海尔长远利益的影响还要大一些。因为产品
10、是企业存在的最根本价值，如果在最根本价值上缺乏话语权，企业怎么可能建立绝对优势呢？ 可以说，由于海尔在技术这 个板块上无法和那些国际 企业形成较量，因此，就形成了海尔的优势残缺。为什么海 尔不遗余力地推广品牌形象却始终难以突破品牌壁垒？就是因为其品牌形象中“技术形象”和“ 产品形象”支持不足，这不是可以靠广告来弥补的，需要拿出实实在在的东西才行。因此， 对于矢志于全球市 场的海尔来说，如果突不破小打小闹式的技术改进，强势国 际形象的建立永无时日。 未来一个时期，核心技术 、次核心技 术、关 键技术三大 阶梯式突破，成为海尔必须跨越的重大障碍，即使需要海尔用五年乃至十年才能实现，它仍然必须走这一步， 这是绕不过去的坎。 可以说，今天海尔的形势 比过去任何一天都更严峻， 迈过这道坎阳光灿烂， 迈不过这道坎风雨如晦。国际化需要 热情，更需要理性。从实施品牌与技术的点式突破开始，逐步实现企业战略的全面突破，是 摆在海尔面前最现实也最严峻的课题，相信海尔会有一个清醒的认识。资料来源：博锐管理在线 ，2006 年 2 月 10 日，作者： 刘步尘思考题：1、你认为海尔应该如何转型？2、如何评价海尔的自主品牌战略、服 务战略？
