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1、第八编 企业市场营销管理案例一：沃格林的“便利”策略逛沃格林公司的零售商店，感觉确实不同：长长的走廊里陈列着各种各样的小商品、小礼物，也许看起来有点杂乱无序，但它们都可用一个词来表达：便利。“我们吸引了许多人，包括青年人、老人、结婚的、单身的，之所以有如此大的吸引力，关键在于便利，这正是顾客最希望的。 ”凡纳贝鲁纳说。公司的商品陈列及位置的选择无不体现了公司无论何时何地都将便利放在最重要的地位。这种策略证明是有效的，沃格林不知不觉上升为全美地位最牢固、利润最高的零售企业之一。它顺利地度过了衰退期，创造了 17 年利润持续上涨的好成绩。它经营的 1700 家药店分布在 29 个州，年获利 70
2、亿美元，居全国第一。公司取得如此辉煌的成绩还在于他们从小处做起，不放过任何机会，做好每一笔生意。 “我们从每周、每年的销售记录中了解我们出售的每一种商品的市场占有率正在发生什么样的变化，从而把握机会。 ” 沃格林的每一件商品都是“个人的日常用品” ，这不仅指食物和药品，还包括电池、磁带、手表、闹钟、收音机等其他商品。贝鲁纳认为，价格也与方便顾客有关。从顾客的角度看，如果你的一台出毛病的收音机需要修理的话，你愿意去商店花 50到 100 元再买一台呢？还是去沃格林的任一商店花 3.99 到 19.99 元换一台呢？这就涉及方便顾客的问题。沃格林选择商品一方面基于市场调查，另一方面则源于直觉。在追
3、踪购买者趋势之后，公司成功地推出了一种新型双铃闹钟产品线，年销售量达30000 只，这里面也有决策和勇气的因素。吉列剃须刀一经面世，沃格林马上购进。由于沃格林抢先出售吉列产品，它的销量竟占吉列产品的第一年全部产量的 10%。公司的基本战略是：陈列商品使之便于购买，支持生产商的广告宣传，制定合理性价格，介绍新产品，最终使人们熟悉并大量购买。当然，不是所有的产品都像“吉列剃须刀”这么成功，泰特卷刀就是一例。它恰好在 1991 年圣诞节前推出，是一种可切片、切丁、削皮的小工具。 “我们认为它是一个多功能、精致的工艺品东西，销售应该看好，况且还有广告助阵。结果不然，它的销量平平，不足以弥补投资。 ”贝
4、鲁纳继而总结道：“当你在季节性销售时期推出商品，你总得冒风险，难免不出现失误。 ”公司已经发现了更有利可图的业务，扩展了维生素、药品等个人用品的销售。空间设置表明了企业每日的商品被动情况，因为“新产品是零售业的生命” ，企业必须在有限的空间内调整产品布局，增设新品种。毫无疑问，每增加一个新品种，沃格林必须淘汰某一旧品种，决策的依据仍然是感觉和潮流。比如它曾淘汰室内用品，给蓬勃兴起的化妆品和药品市场让出经营的空间。一段时间，废品罐、废纸篓、洗衣篮等室内用品占据了沃格林 5.57.3 米的货架，目前降到了 1.83 米，只够放一只桶、一只废纸篓、一只小废物罐和一只洗衣蓝。这样公司在不放弃为顾客提供
5、便利的前提下，可以用增加的空间来经营利润更高的产品线。在零售业中地点始终是一个重要因素，在喧闹商业区的中心地带、在城市效区的交叉点、在商业大厦内的显眼处，你都可以发现沃格林的商品。贝鲁纳认为地点是零售业成功的关键所在。对新商店公司选址的考查情况，如对每一待选地点的交通状况、出口和入口、人口增长、人口分布、竞争性、销售潜力和便利性等情况进行认真研究，其中便利性又是关键。决策的程序一般是这样的：由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息；由一执行小组评估经济上的可行性；然后由一财团评价该地点；最后由包括董事长查尔斯R沃克林三世和总裁丹尼尔 乔德在内的决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方
6、案难以通过。在美国的每一间沃格林商店都有卫星通信系统联系遍布全国的商店网，这套系统不仅提供各商店的销售收入存货情况，而且还可以用来战胜竞争对手。贝鲁纳说：“我们起先是从生产角度考虑安装这套设备的，现在我们试图同时转向市场观念，利用它创造我们独一无二的市场形象。 ”具体做法是：顾客可以从任何地方拨通 1-800沃格林专线，找到 24 小时营业的最近的沃格林商店。如果有登记过的订货单，可以在任一商店取货，即使你处于沃格林的市场区域之外，公司也会把商品送到门前。因此公司最近的广告词定为：“任何时候，任何地方。 ”此外卫星通信网还有一些其他好处，监测系统有助于配售中心追踪购买行为，维持适当存量；在一家
7、商店售尽的商品，顾客可通过卫星指标到附近的其他沃格林商店购买；重要信息可以快速传递，比如 1982 年泰莱依贿赂曝光，沃格林的所有商店都迅速撤离股市；价格变化可以瞬间传至 1700 家商店， “以前出纳员总会忘记什么东西在削价，因为错误总是难免的” ，梅那解释道， “现在则不同了” 。公司可以将音乐和广播传送到所有的 1700 家商店，向所有的顾客介绍新商品，且还具有“双市场”功能，也就是说如果梅奈波利雨雪交加而佛罗里达烈日炎炎，则可分别播放由中心控制的雪刷和防晒霜的广告。沃格林计划继续靠新技术在竞争中战胜对手，公司已创设了一个“战略存货管理系统（SIMS） ”以促进商店的自动组货。贝鲁纳说，
8、SIMS 的秘密在于它具有预测功能。传统的“卖一买一”的存货控制战略也有优点，但缺乏季节调整，商店购货更多地依据过去的销售量而非未来可预见的销售量。SIMS 将注重季节性和购买趋势对货物分配的影响。这成为保持沃格林在未来几年内保持继续领先的又一有力的营销策略。思考题：1、沃格林公司经营的 1700 家商店分布在美国 29 个州，年利润 70 亿美元，属全美第一，创造了 17 年利润持续上升的好成绩，成为美国地位最牢固，利润最高的零售企业之一。沃格林公司之所以有如此成就，它的经验是什么？它是怎样一步一步走到这种状态的？2、沃格林公司的经营之道是什么？这一案例给了我们怎样一个启示？案例二：汤姆森的
9、锦囊妙计莫斯科浓郁的俄罗斯情调是令人向往的，但漫长而寒冷的冬季似乎让游人们裹足不前。每到冬季前往莫斯科度周末的人都很少，汤姆森假日旅游项目经办人决定打破莫斯科的坚冰，他带了一批报界人士去莫斯科度了个示范性的周末，赢得了各大刊物连篇累牍的报道。以此为契机，他们在隆冬季节成功地发起了去莫斯科度一个开销不大的周末旅游项目。负责汤姆森假日旅游项目的只有 3 个人，为首的是道格拉斯古德曼。10 年来他坚持不懈地使用公共关系战术，为公司成长为该行业首屈一指的大企业做出了卓越的贡献。1983 年他们推出的夏季旅游项目有：“夏日阳光” 、 “湖光山色” 、 “亲密友好” 、 “马车” 、“别墅和公寓”等等。为
10、了让尽可能多的人了解这些项目，公司决定在 9 月 1 日发放 500万份关于 5 种不同的度假活动的便览。3 个月前，他们就进行了周密的筹划和准备，安排好了各项活动的日期，包括：耗资100 万英镑的广告活动，在伯明翰召开 3 天的推销大会，全体工作人员的集中培训，察看16 个城市的游览路线，印刷和散发旅游便览 。整个 8 月份的公关工作包括：选择 10 个记者招待会场所并预定宴席，准备邀请名单，检查发函清单，决定新闻和特写文章的要点，准备记者招待会用的稿件和 10 种不同的幻灯片，选写全国性和地方性的新闻稿，收集关于新旅游项目的材料，适当安排外语新闻稿，办理录像，彩排节目，用一辆大拖车和一队客
11、车沿途察看 16 个城市的风光，为 5000 家旅游代理商提供详细的录像介绍。公共关系部在推出旅游活动几周后，要随车队去赢得当地公众。大多数度假者都很清楚自己出国休假的时间。工厂的休假日是早已排定的，去哪儿度假也是早做打算的。因此经营旅游业务，尽早销售是非常重要的。越是在你的竞争对手推出他们的活动之前尽早落实你的活动越有利。汤姆森公司就习惯于抢先发售旅游便览 。当然，率先推出也有其弊，别的公司可以根据场姆森的定价制定出竞争性价格，利用便宜的价格来抢夺顾客。对于这一问题，汤姆森公司暗藏了一条锦囊妙计。9 月 1 日开始发行 1983 年的夏季旅游便览 。第二天，全国性的报纸、广播电台及旅游出版物
12、都大张旗鼓地为汤姆森公司进行宣传，博得了度假者的注意。当 9 月下旬其他旅游公司开始推出他们的便览时，汤姆森公司的旅游价格已经出台了，比竞争对手低得出乎人们的意料，公司的应变计划生效了。收取附加费可能会使消费者稍有不快，但多年来在包价旅游中已被人们接受。英镑疲软引起的海外项目成本上升，迫使旅游公司以最高 10的附加费让旅客承担。为了加强竞争力，10 月份时，一家主要的旅游公司在推出旅游项目时保证“不收附加费” 。汤姆森公司在几小时内立即作出反应，也承诺不收附加费。到了 11 月份，旅游业开始不安起来。9、10 和 11 月通常是订票稳定的时期，但当年形势不妙，营业额仅达到了上年同期的70%。公
13、司把希望寄托在圣诞节后的几周，往年这是订票的高峰时节，大约有半数的旅游预售票在此期间卖出。但秋季售票的不良成绩颇让旅游业吃不准圣诞后的售票是否能逃脱经济衰退的影响。等待、猜测，报界在鼓励人们沉住气，等待最后的讨价还价。为了保证最后的成功，汤姆森公司决定主动采取行动，鼓励人们订票，重新争取价格的主动权。主要应变计划是：在必要的情况下，重新印刷和发售旅游便览 ，提供更低的价格。这将使公司的假日旅游价格非常有竞争力，会让其他旅游公司措手不及。在严格保密的情况下，设在意大利的印刷公司重印了 320 页的彩色便览，至少有 50 个假日旅游项目减价 1050 英镑，几乎在便览的每一页上都有新的标价，封面也
14、予以重印，添上了“不收附加费”的保证和减价的声明。便览悄悄地运到伦敦的仓库，只有几个关键的职员了解情况。他们小心翼翼地守护着这个秘密，不让竞争对手有丝毫察觉。让人们了解重新推出旅游项目的时机终于到了。他们计划在 12 月 6 日一鸣惊人。为了确保第二天全国性和地方性报刊上的报道，他们必须保证当晚的晚报、电台和电视的新闻节目刊登这一消息。为此，对投递稿件、打电话、发送新闻的时间顺序制定了严密的计划，以确保新闻界在视听上给人们造成最大限度的冲击。公司的新任董事长约翰麦克奈尔决定接受所有电台和电视台的采访。伦敦广播公司抢先播出了对麦克奈尔的采访，接着是 IRN 报业辛迪加的报道和地方电台对当地汤姆森
15、公司发言人的采访。在隆重推出的时刻，国际电视网作了长篇新闻报道。令公关部难以忘怀的是 12 月 7 日，星期二这天，汤姆森公司取得了前所未有的报纸覆盖率。每家全国性的报纸都刊登了消息，有些甚至还在头版。报道的质量更是令人惊喜，9 家全国性报纸提到汤姆森公司 72 次，若干种省级报纸在头版头条给予了报道。报纸和电台的报道持续了整整一周。 星期日时报居然用了一整版来介绍这次旅游项目的重新推出。电台电视台在全国假日节目中也发布了消息。竞争对手面对汤姆森公司这手铺天盖地的“杀招” ，毫无反击之力。报刊上连篇累牍的报道使汤姆森公司的名声大振。在 12 月 11 日，也就是重新推出的那一周的周末，公关人员
16、作了专门的调查，测试公司的知名度，发现人们首先想到的就是汤姆森的假日旅游，有强烈的参加该公司假日旅游的意向。报刊的报道从 12 月份持续到 1月份，的确重振了市场。对传播媒介的覆盖率的分析表明，从 9 月份的首次推出到圣诞节，汤姆森公司赢得了 4 家全国性的电视台、13 家全国广播电台、45 家全国性报纸的报道，66个地区性电台的采访或新闻广播，在省级报刊上共发了 350 条新闻，旅游出版物更是连篇累牍，以广告的费用来算，则新闻覆盖的总值达 11.5 万英镑。许多旅游专栏作家都赞赏汤姆森的行动，开始鼓励游客早订票，以利用早订票的价格折扣。声望极高的旅游期刊旅游代理1 月号载文说：“汤姆森公司瞅准了时机，不给竞争对手在圣诞节前作出反应的时间实际上汤姆森这一招最大限度地发挥了它的公共关系优势，发起行动的时刻恰到好处。 ”1 月份创造了新的订票记录，到 1 月底，旅游业务急剧回升。汤姆森公司推动了旅游活动，1983 年的夏季旅游呈现良好前景。思考题：1、汤姆森公司在这次竞争中取得优势的原因是什么？2、在
