项目流程总结精选

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1、精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 1 / 20项目流程总结做测试需要做好准备工作，明确做这件事的目的，最终达成目的并验证结果是我们要做的事情。就需要有一个完善的测试计划。测试计划的内容包括：确定阶段的测试范围和任务、确定测试策略和方法、确定测试周期、确定测试人力资源的分配、确定测试风险分析。确定阶段的测试范围和任务描述项目测试中做的测试范围，包括测试软件功能范围、测试种类等。测试策略主要分析可能实施的测试方法，考虑可能需要的测试工具。测试周期预测完成整个测试所需时间。也可以根据功能模块进行细分，估算每个模块需要完成的时间。资源分配分为人力资源、软硬件资源。

2、组建测试项目组，确定测试项目负责人和组员，明确各成员的相关责任。按照不同的任务，能够提交的交付成果详细列出；测试风险大多考虑的就是项目开发延期、测试人员不足、用例无法全面覆盖测试点、时间不足、bug 无法及时修改导致无法验证、测试人员技术不足导致测试进度拉长；编写测试计划的目的在于充分考虑执行测试时的各种资源，执行时所能调用的一切资源以及受各种条件限制，可能受到的各种影响。编写完成测试计划后，进行项目内精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 2 / 20评审。设计描述对系统分解后每个功能点逐一的操作描述，包括用什么方法测试、用哪些测试数据、期望测试结果是什么以及

3、对测试环境的设计。以功能点分析为依据进行测试用例的设计，逐步细化测试的范围和内容，设计具体的测试过程和数据，同时将结果写成可以按操作步骤来执行的测试用例。测试用例需要覆盖所有的测试需求。测试用例一般包括以下几项：编号、功能点、预置条件、测试数据的输入、操作步骤、期望的输出结果、实际运行结果。对有性能测试、负载测试及安全测试需求的，设计专门的测试方法和用例。编写完成测试用例后，组内进行评审。 测试执行测试用例的设计完成之后，部署测试环境。待开发提交测试版本后，开始进行测试。在满足用户使用的测试环境上，按照测试用例的条件、操作步骤、测试数据对系统进行操作。比较实际结果和测试用例所描述的期望结果是否

4、一致，以确定系统是否能正常运行。首次拿到测试版本后做一个预测试，目的是判断当前版本是否可测，如果预测试不通过，返给开发重新出新版本，如果通过了，进行第一次的系统测试。系统测试执行编写的测试用例，做好测试结果记录，精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 3 / 20发现缺陷提交 bug。第一次系统测试完成后，把所有的 bug提交给开发人员，由他们进行修改。在他们修改 bug 期间，我们可以对测试用例进行一个补充，包括修改或增加。开发修改 bug 结束后，提交一个新的版本给测试，首先回归我们提交的 bug，然后挑选一些优先级别较高的用例来再次进行测试，查看新版本更新

5、是否影响原有功能。发现了问题继续提交缺陷报告，开发再次进行修改，直到缺陷值达到用户要求，测试结束。验收在所有测试完成之后，编写测试总结报告，对测试进行总结。测试报告的内容包括：测试资源、测试内容、测试结果、缺陷分析、遗留问题等。测试资源包括人力资源的分配、软硬件资源。使用后系统的软硬件环境及分配的人员是否按期完成相关任务，是否有人员或任务的调整等。测试内容完成项目测试的具体内容。具体完成了哪些模块的测试，都做了哪些方面的测试。测试结果包括每个模块的 bug 描述、bug 数量等。缺陷分析根据不同测试方向分析缺陷的分类，描述系统最后达成的效果是否与预期一致，是否可以提供给用户使用。遗留问题包含一

6、些不影响用户使用但是因为人力精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 4 / 20或其他原因不能修复的可接受的缺陷。验收的同时还要为用户提供一些验收文档，包括用户操作手册、用户安装使用手册等。用户可参照文档对系统进行操作使用。测试流程基本图例测试方法设计 计划评审用例评审 搭建测试环境缺陷汇报回归测试 完成测试培训阶段验收阶段/leslies2/archive/2012/06/29/一、 风险评估软件项目风险是指在整个项目周期中所涉及的成本预算、开发进度、技术难度、经济可行性、安全管理等各方面的问题，以及由这些问题而对项目所产生的影响。项目的风险与其可行性成反比，

7、其可行性越高，风险越低。软件项目的可行性分为经济可行性、业务可行性、技术可行性、法律可行性等四个方面。而软件项目风险则分为产品规模风险、需求风险、相关性风险、管理风险、安全风险等六个方面：1. 产品规模风险精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 5 / 20项目的风险是与产品的规模成正比的，一般产品规模越大，问题就越突出。尤其是估算产品规模的方法，复用软件的多少，需求变更的多少等因素与产品风险息息相关：估算产品规模的方法产品规模估算的信任度产品规模与以前产品规模平均值的偏差产品的用户数复用软件的多少产品需求变更的多少2. 需求风险很多项目在确定需求时都面临着一些

8、不确定性。当在项目早期容忍了这些不确定性，并且在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。如果不控制与需求相关的风险因素，那么就很有可能产生错误的产品或者拙劣地建造预期的产品。每一种情况对产品来讲都可能致命的，这些的风险因素有:对产品缺少清晰的认识对产品需求缺少认同在做需求分析过程中客户参与不够没有优先需求由于不确定的需求导致新的市场精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 6 / 20不断变化需求缺少有效的需求变化管理过程对需求的变化缺少相关分析等3. 相关性风险许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。控制外部的相关性风险，

9、能缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，并觉察潜在的问题,与外部环境相关的因素有：客户供应条目或信息交互成员或交互团体依赖性内部或外部转包商的关系经验丰富人员的可得性项目的复用性4. 技术风险软件技术的飞速发展和经验丰富员工的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的原因影响项目的成功。 在早期，识别风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、聘请顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。关于技术主要有下面这些风险因素：1缺乏培训对方法、工具和技术理解的不够精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 7 / 20应用领

10、域的经验不足对新的技术和开发方法应用不熟悉5. 管理风险尽管管理问题制约了很多项目的成功，但是不要因为风险管理计划中没有包括所有管理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足不能检查到自己的错误。因而，使项目的成功变得更加困难。如果不正视这些棘手的问题，它们就很有可能在项目进行的某个阶段影响项目本身。当我们定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：计划和任务定义不够充分对实际项目状态不了解项目所有者和决策者分不清不切实际的承诺不能与员工之间的进行充分地沟通6. 安全风险软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常

11、重要。但一直以来，我们在软件这方 面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 8 / 20新技术的泄密，致使我们的软件产品被它公司窃取，导致项目失败。而且在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这也是我们 软件项目潜在的风险。7. 回避风险的方式以开发方诱导能保证需求的完整，使需求与客户的真实期望高度一致。再以书面方便形成用户需求这一重要的文档，避免疏漏造成的损失在软件系统的后续阶段被逐步地放大

12、。设立监督制度，项目开发中任何较大的决定都必须有客户参与进行的，在该项目中项目监督由项目开发中的质量监督组来实施。需求变更需要经过统一的负责人提出,并且要用户需求的审核领导认可,需求变更应该是定期而不是随时的提出,而且开发方应该做好详细的记录,让客户了解需求变更的实际情况。控制系统的复杂程度，过于简单的系统结构，对用户来使用比例会有明显的折扣，甚至造成软件寿命过短。反之，软件结构的过于灵活和通用，必然引起软件实现的难度增加，系统的复杂度会上升，这又会在实现和测试阶段带来风险。适当控制系统的复杂程度有利于降低开发的风险。精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 9

13、/ 20从软件工程的角度看，软件维护费用约占总费用的55%70%，系统越大，该费用越高。对系统可维护性的轻视是大型软件系统的最大风险。在软件漫长的运营期内，业务规则肯定会不断发展，科学的解决此问题的做法是不断对软件系统进行版本升级，在确保可维护性的前提下逐步扩展系统。设定应急计划，每个开发计划都至少应该设定一个应急预案去应对出现突发情况和不可遇知的风险。二、 成本预算1. 成本预算方式自上而下的预算方法自上而下的预方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验进行判断，对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些判断估计的结果传递给低一层的管理人员，在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的

14、子任务和子项目的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。 2使用此预算方式，在上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。精品文档2016 全新精品资料-全新公文范文 -全程指导写作 独家原创 10 / 20在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题。自上而下更适用于项目启动的前期，与真实费用相差在 30% 70%之间。Scrum 使用自上而下的成本预算方式，它不会立即精确地确定成本，而是以最大限度容纳客户对未来产品要求所 产生的变更。自下而上的预算方法自下而上方法要求运用 WBS 对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源进行的，项目经理在此之上再加上适当的间接费用以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务，更适用于项目的初期与中期，它能准备地评估项目的成本，与真实费用相差在 5% 10%之间。注解：WBSWBS 是