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1、项目管理师论文【摘要】2008 年 4 月至 2009 年 12 月，我参加了 Z 省通信运营商综合安防管理平台项目，并担任项目经理。综合安防管理平台以“防火、防盗”为核心，以动力环境集中监控系统为基础，整合其他独立安防系统，实现“人防、物防、技防”相结合，有效解决通信机房的安全保障问题，为安防管理提供专业化的支撑平台。需求开发与范围管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了需求开发和范围管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们借助项目干系人分析以及原型系统进行需求获取，对产品范围与项目范围进行。通过变更委员会
2、进行范围变更控制，有效避免了项目范围的蔓延。此外，本文也讨论了该项目中范围管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。风险管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了风险管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们通过风险识别与评估确定了需求不明确、客户不配合等四个高优先级风险，制定了风险应对计划，并详细说明了对需求风险的应对过程。此外，本文也讨论了该项目中风险管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。质量管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了质量管理过程。
3、该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们按照组织的质量方针，制定了质量管理计划，针对各个阶段制定了有针对性的质量标准与测试方法。在项目管理过程中，我们重视发挥 QA 的作用，重视技术评审与质量评审，取得了良好的效果。此外，本文也讨论了该项目中质量管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大信息系统集成同行有所借鉴。进度管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了进度管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们使用滚动式规范的方法制定项目进度计划，采用构件复用的
4、方法以便保证项目进度。在项目执行过程中使用工作日志系统统计项目进度，并定期进行绩效报告。有效的进度控制使我们可以及时发现偏差并采取相应的纠正措施。此外，本文也讨论了该项目中进度管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。成本管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了成本管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。对于平台开发，我们采用类比法进行成本估算；对于系统部署，我们采用参数法进行成本估算。然后我们使用编制成本预算，并对成本风险进行了分析。在项目执行中，通过工作日志系统进行成本统计与跟踪，发现偏
5、差，及时采取纠正措施。此外，本文也讨论了该项目中成本管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。沟通管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了沟通管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们首先对项目干系人进行分析，重点是将客户细分为六类，确定了关键客户。在项目实施中，我们针对沟通对象的特点采用有针对性的沟通方式，取得了良好的效果。此外，本文也讨论了该项目中沟通管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。人力资源管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了人力资源
6、管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们首先编制了人力资源计划，确定先组成软件开发团队，在软件平台进入系统测试时，工程实施人员再进入。在项目实施过程中，我们采用工作报告、QQ 群等方式进行团队沟通，利用工作日志系统进行绩效管理，发现缺陷，及时纠正。此外，本文也讨论了该项目中人力资源管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。整体管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了整体管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。我们首先通过公
7、司项目管理系统的审批，正式启动项目；然后进行项目范围说明书和项目总体计划的编制。变更控制委员会负责对项目变更进行审批。项目强调绩效评估的量化，取得了良好的效果。本文也讨论了该项目中整体管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。项目组合、组织级项目管理、大型负责项目管理本文结合我的实践，以综合安防管理平台项目为例，讨论了组织级项目管理和大型项目管理过程。该项目是一个信息系统集成项目，分为平台开发与系统部署两个阶段，特点是涉及范围广，项目干系人众多。本文首先对公司的组织结构、公司级项目管理流程及研发中心项目管理流程进行了介绍。然后对该项目的分解与过程剪裁进行了描述，最后重点对
8、项目绩效管理进行了阐述。本文也讨论了该项目中项目管理存在的缺陷及其造成的后果，期望能给广大项目管理同行有所借鉴。一、项目概况随着城乡社会经济的飞速发展，随着物联网与云计算的推进，电信用户对电信服务的可靠性要求越来越高，高可靠性电信设备不断推陈出新、电信自动化程度日益提高、无人值守通信机房越来越广泛，这些都对通信机房以及数据中心的安全保卫工作提出了更高的要求。Z 省通信运营商原有通信与数据机房的安防信息分散在多个系统中，如通信枢纽楼的建筑消防系统，数据中心的智能门禁系统，机要场所的视频监控系统，移动基站的动力环境集中监控系统等等。多系统多信息来源造成了安防工作中重要安防信息响应速率低、网管、监控
9、与安防人员之间分工不明确、安防人员工作效率低等致命的缺陷。综合安防管理平台以“防火、防盗”为核心功能，以广泛部署的动力环境集中监控系统为基础，整合其他独立安防系统，实现通信机房安防信息的集中处理、实时报警、数据存储与统计分析，并向相关现场安防责任人派发电子工单功能，实现安防报警的闭环管理。综合安防平台可划分为两个相对独立的层次：A：现场数据采集层：负责原始报警的采集，所处理的报警类型包括消防报警、防盗报警、配线架强电入侵报警、智能门禁报警、通信电缆被盗报警、充气机报警、可燃气体报警、视频监控。B：中心应用层：负责报警的发布、存储、统计、分析，并实现报警的闭环处理流程。综合安防平台以本地网为基础
10、，即在每个本地网设立一个安防监控中心，以管理本地网内的所有安防报警。根据合同约定，在 2009 年 12 月底，我公司应当完成 11 个本地网综合安防平台的建设，并实现对全省 271 个通信枢纽楼与数据中心的监控。我担任该项目的项目经理，主要负责项目管理，此外，还承担了部分需求开发与系统设计工作。二、需求开发与范围管理二、二需求开发与项目管理该项目是一个信息系统集成项目，特点是涉及范围广，项目干系人众多。项目的范围管理影响到项目的成功。该项目存在两个互相关联的范围：产品范围和项目范围。产品范围定义信息系统的要求，项目范围定义项目要完成的工作。产品范围是项目范围的基础。因此首先必须明确定义产品范
11、围，即进行需求开发。针对项目的特点，我们首先对项目干系人进行了分析，将平台用户分为四类：A：省公司安防管理员：主要关心本地网安防管理的绩效。B：本地网安防管理员：主要负责本地网安防管理C：本地网安防中心值班人员：实行 24 小时值班制，负责所有安防报警的接警与处理。D：现场安防责任人：负责所辖通信机房安防报警的处理。E：本地网网管中心值班人员：负责动力监控系统的管理。平台的最终用户超过 400 人，对所有用户进行全面的需求调查显然不现实。这里，我们采用的分类抽样的方法。首先我们与客户协商，由省公司安防管理员担任甲方项目经理，负责项目的接口。然后，我们按照项目干系人的分类，与甲方项目经理协商，确
12、定了 12 名用户代表为需求调查对象。随后，于 2008 年 4 月在省公司召开了需求调查会议。在会议之前，我们进行了精心的准备，使用图形工具制作了一个原型演示系统，目的是为用户提供直观的感受，启发用户，以便于需求的获取。另外，我们还使用公司提供模板编制了需求调查表，在会议之前发送给与会人员，让用户事先做好准备。需求调查会议由甲方项目经理组织，由于事先准备充分，通过一天的会议，获取了大量的第一手的用户需求。会后，我们和甲方项目经理一起对用户的需求进行整理与分析，编制了用户需求说明书（征求意见稿） ，对于被拒绝的需求，也进行了记录并说明拒绝需求的原因。然后，将会议纪要和需求说明书下发进一步征求反
13、馈意见。最后，在 2008 年 5 月，甲方项目经理确认了用户需求说明书 。根据用户需求说明书 ，我们又编制了软件需求说明书和项目范围说明书 ，至此需求开发完成，产品范围确定，项目范围也得到了明确。我们使用 Microsoft Project 2003 ，按照系统对项目范围进行进一步分解，编制了WBS 和 WBS 字典。 项目范围说明书和 WBS 一起构成了项目的范围基线。虽然我们定义了项目的范围，但是范围变更是不可避免的。为了管理范围的变更，我们建立了变更控制委员会，成员包括甲方项目经理、我方项目经理（本人） 、技术经理和工程经理。所有的范围变更请求（包括用户提出的变更和我公司在项目实施过程
14、中提出的变更）都要由变更控制委员会进行审批。在项目进行过程中，各地方的用户又陆续提出很多变更。现场项目人员按照管理规程对变更请求进行了记录，由设计人员对变更的影响进行评估，最后由变更控制委员会进行审批。在进行审核时，我们主要从变更的必要性和对项目的质量与进度的影响等方面进行讨论，在与甲方项目经理达成一致后，做出批准或者拒绝的决定。其中，某用户提出在报警电子处理流程中使用 ECP 网络电话代替电话语音卡，通过评估，我们发现，使用 ECP 网络电话可以有效降低业务台的硬件配置要求，节省投资，但是使用 ECP 涉及内外网的互联，并且需要使用 ECP SDK 进行开发，会对项目进度造成较大影响，因此建
15、议在下期工程中实现该功能。二、三总结通过范围管理，我们有效的避免了范围的蔓延，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高了用户满意度。当然，我们的范围管理工作也有不足之处。例如，项目范围中包括数字化消防图纸录入，但是在系统部署时才发现，大量的建筑消防设备只能提供纸质消防图纸，对于纸质消防图纸的数字化是否包括在项目范围之中我们和甲方有不同的理解。最后，为了不影响进度，我们将纸质消防图纸的电子化工作进行了外包。究其原因，是由于我们在开始时对项目范围定义不严格。在进行项目总结时，这些问题都作为经验教训写入项目总结报告，纳入公司的项目管理知识库。我们真诚希望，在公司未来的项目实施中，不会出现类似的失误，
16、从而实现项目管理过程的持续改进。三、风险管理三、一风险策划与识别风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响。风险是客观存在，是不可避免的。风险管理就是要对项目风险进行认真的分析和科学的管理，避开不利条件，少受损失，取得预期的结果并实现项目的目标。我们首先成立了风险管理小组，由我任组长，成员包括技术经理和质量保证人员。然后，对项目的风险进行了识别。该项目是一个信息系统集成项目，特点是涉及范围广，项目干系人众多。通过对项目的分析，采用头脑风暴法和公司提供的风险清单，我们识别出了十一个风险。随后，通过的风险可能性和影响的分析，利用风险优先矩阵，我们识别出了四个高优先级的风险：A：需求不明确的风险：由于项目干系人众多，如果需求开发不全面，很有可能遗漏重要需求。B：客户不配合的风险：由于项目要在 11 个本地网部署平台，并且需要接入 271 个通信枢纽楼的安防系统，因此当地客户的配合至关重要，否则极有可能无法按期交付。C：用户可能不恰当使用系统的风险：系统的最终用户很多，知识水平参差不齐，部分用户可能不会正
