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1、1企业战略管理案例阿迪达斯公司与耐克公司的竞争1.公司发展历程1.1 阿迪达斯公司发展历程（1）阿迪达斯公司的起源“为每位运动员提供最好的鞋” ，在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之首，作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫达斯勒与鲁道夫达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋。创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西欧文斯在 1936 年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌，这使得他们从此开始实行一种新的销售战略。但兄弟俩 1948 年闹翻了，鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司，阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪
2、达斯公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在 20 世纪 60 年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。但是，进入 70 年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在 70 年代后期被耐克公司取代。1997 年与 salmon 联合之后，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon 在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。1998 年到 2000 年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克公司之后，稳居第二的
3、市场位置。不过，在 2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司 40.6%的市场份额，它仅有 11.8%。（2）阿迪达斯公司的产品创新阿迪达斯公司开发出 100 多种不同风格的跑鞋，阿道夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉，他还发明了 30 多种鞋钉排列组合的鞋，可使运动员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要，并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋） 。公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋，而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球服和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪
4、橇以及流行的体育挎包。功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。从公司成立开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队 1954 年获得世界杯立下了汗马功劳。最值得追朔是 1956 年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌“墨尔本” ，推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯运动鞋的选手那一年打破了 33 项纪录，获得 72 枚金牌。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003 年，阿迪达斯建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同
5、情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。（3）阿迪达斯公司的营销策略创新阿迪达斯公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地，公司与专业运动员签订背书合同，让他们使用公司的产品，同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同。运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。阿迪达斯与运动员签订背书合同已很普遍，背书合同的费用已从 500 美元提高到 15 万美元以上。运动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品。各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨认出这是哪家公司的产品。因而，
6、著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹。阿道夫达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签订长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。2阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯
7、、美国女子足球世界杯等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。阿迪达斯在品牌构建方面将品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列) ，运动传统系列(以前的经典系列 )和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。 通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。从 2004 年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网
8、络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟” 。（4）阿迪达斯公司的制造模式创新为尽快增加产量，阿迪达斯公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋的工厂。公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品。这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支，从而使成本保持在适当水平。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上
9、。（5）阿迪达斯公司的历史业绩阿迪达斯公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位。例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的 82.8，这使公司一举成名天下。1972年之前，阿迪达斯公司和彪马公司占有了运动鞋的全部市场，阿迪达斯公司似乎已成为不可超越的尖兵。这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生了改变。1980 年，阿迪达斯主要产品类别的市场占有率高达 70%，公司生产 150 种不同样式的运动鞋，17 个国家的 24 个工厂的日产量达到 20 万双，阿迪达斯的产品在 150 个国家销售。当时，阿迪达斯在消费者
10、心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋，穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从 1970 年的 150 人增加到1979 年的 5000 人。然而，进入 80 年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机。这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。这其中也有些自傲的成分，阿迪达斯的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个
11、外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。阿迪达斯最后还是注意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。在此期间，阿迪达斯的市场占有率急速下降。1981 年，阿迪达斯在美国市场份额不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。当然，阿迪达斯在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足。1978 年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去技术创新的主要动力，1985 年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达
12、斯失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯品牌开始动摇。1989 年，公司卖给一位备受争议的法国人伯纳德.塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。1988 年到 1992 年，阿迪达斯的年销售额从 20 亿降到 17 亿美元，70 年代还是美国市场领袖的阿迪达斯在 1992 年的市场占有率只有 3%；1991 到 1992 年，在阿迪达斯最主要的欧洲市场的德国，市场份额从 40%降到 34%，阿迪达斯在欧洲的销量下降了差不多 20%，公司损失一亿美元。 3 年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔，把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。此后，阿迪达斯公司的困境有所改观，2004 年阿迪
13、达斯公司在美国运动鞋市场上的占有率约为 8.9%，其全球销售额 2004 年达到 58.4 亿欧元、2005 年达到 66亿欧元（盈利 4.34 亿欧元） 、2006 年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一次突破 100 亿欧元（盈利 4.96 亿欧元） 、2007 年达到 102.99 亿欧元、2008 年达到 107.99 亿欧元。31.2 耐克公司发展历程（1）耐克公司的起源菲尔奈特是一位技术平庸的参加 1 英里赛跑的运动员，但他 50 年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重
14、量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果。奈特和鲍尔曼 1962 年开始合作，他们每人拿出 500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底，并沿街兜售进口运动鞋。奈特和鲍尔曼于 1972 年终于自己发明出一种鞋，并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，公司正式更名为耐克公司，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要还不是产品革新而是仿造，耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者。从 20 世纪 70 年代开始，耐克公司持续设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品
15、牌。耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。（2）耐克公司的产品创新鲍尔曼 1975 年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底，这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强，华夫饼干鞋底大受运动员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业。耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运动用品企业汗颜，雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计，同时聘请教练
16、员、运动员、设备经营商、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想，由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋业中处于领先地位。耐克公司让人敬佩之处还在其常常向自己发难，以寻找内发的创新推动力。首席设计官约翰霍克希望通过不断进行制鞋材料创新，以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：即运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。霍克告诫设计人员设计新型鞋时，要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质，在与以往完全不同的制鞋工艺过程中，将面临着对自己的挑战。由于不断创新，耐克公司的设计人员 90 年代就突破性地设计出了 Nike Air 和 Nike Shox 等全球领先的气垫运动鞋。但是霍克并不满足这些创新成果，他特别希望设计人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋。在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。霍克说：“我们正在设想不用泡沫衬里填充料，并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的。 ”耐克公司在材料上引发的绿
