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1、美国西南航空公司案例系列经典案例探讨：美国西南航空公司2008 年 12 月 02 日 互联网 背景：美国西南航空公司（Southwest Airlines）凭借独特的企业远景和公司战略，持续快速发展。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与原来相同的老事情”，总裁凯勒这样说。 “采取不同的扩张方式”是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为激烈的时期仍然能够维持增长势头。航班上所提供的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干
2、。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会是公司不得不另外再购买架飞机。以每架飞机万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其他竞争对手。 从战术和战略的对应性上看西南航空公司从西南航空例子可以看出，他们的成功完全来自于战术与战略的完全匹配。反思家福特，我们的战略也是低价格，走中档路线，因此在今后的实际操作过程当中一定要坚持自己的特点，形成自己强烈的经营风格和管理体系，优化商品结构。这样我们才能集中所
3、有的精力按照既定战略完成产品定位和配套服务措施。李波美国西南航空公司的成功是值得我们学习和借鉴的。其经营性质和我们的相似，都是服务性的行业；有所不同的是，其成立和发展较崎岖不平和艰辛。从其成立时同行对其围攻排斥，到政府部门对其政策的限制等等，都严重打击了她的发展最严重时差点破产；但该企业根据当时的情况制定其有效的经营战略，用有限的乘客服务、低成本、高客运量、提高顾客的满意度、员工十分投入和高生产率五大战略；同时配以各种措施完成这些战略，并贯彻实施执行，最终成为行业的佼佼者。从上可知一个企业在推广和实施发展战略中，必然会有得有失，但如始终坚持不断创新、锐意管理的思想，明确清晰的目的和目标，做好员
4、工的思想传播和沟通工作，使得大多数人认同企业发展目标，得到广大员工的真诚拥护和支持，并认真贯彻落实每项工作，相信企业必会得以快速发展，成为行业的领头羊。金海马集团采购中心 何嵘贤正确的战略是企业成功的前提香江集团财务总监 肖峰雷我很荣幸参加了公司于 7 月 11 日至 13 日在中欧工商学院举行的“领导艺术与变革管理”课程培训。三天紧张而热烈的学习、讨论，使自己感觉收获颇丰。尽管自己在管理岗位上已经有 10 年的工作经验，但很少对领导艺术或变革管理进行总结和回顾，结合这次学习产生了一些新的体会，通过学习找到了实际做法的理论依据，也认识到在管理中一些做法还有待提高。自从我来到香江集团，实际上一直
5、处在变革之中，尤其作为自己主管的财务工作面临很多变革，直到今天变革还在继续。去年有两项变革我认为是比较成功的，一个是实施预算管理，另一项是财务机构扁平化。两项变革都属于高压强制型与以理服人型的结合，在实施预算管理过程中，首先由公司领导制定了明确的目标，然后利用外部驱动力聘请德勤公司做顾问，在内部成立了“特别任务小组”预算改革领导小组，尽管在实施过程中，很多员工心存疑虑或有抵触情绪，但由于公司高层决心很大，在人员方面准备充分，且利用了外部力量，所以预算管理还是很顺利的得以实施，同时避免了领导小组被影响、也很快在集团内进行了推广。在香江集团与南方香江财务部进行扁平化过程中，作为财务管理模式也是一项
6、大的变革，毕竟这么多年大家都已经习惯按照分块的方式进行管理，突然要合并在一起，很多人就接受不了。当时，公司最高领导表达了一定要将南方香江与香江集团的机构进行扁平化时，从内心来讲，我认为是合理的，但觉得难度很大，不太愿意去做大的改变，不想因此得罪人，只是想在原来的模式上进行微调。由于领导决心很大，随着时间的推移，改革势在必行。因此，我开始为扁平化设计方案，并与双方各管理级人员进行充分沟通，在沟通的过程中，一些人的不满情绪开始表达出来，有的人担心工作流程改变太大不能适应，有的人担心失去权力，还有的人担心失去既有的利益，针对这些情况，我分别采取措施，逐一进行了化解，最终方案取得大家的一致认同，并获得
7、总裁的批准。从合并后的情况来看，新的财务部运行良好，很多方面都取得了明显的改善，比如：人手紧张的问题缓解了，以前事业部与集团互相推委的情况不存在了，内部分工更专业化，工作效率大大提高。所以，公司去年的机构扁平化改革完全可以写成一个成功的案例，当然有些细节和心得需要总结和提炼。在学习期间，我们学习了很多成功的案例。所有这些成功的企业，要想取得成功，一定有个前提：企业的战略必须是正确的，这一点非常重要。公司目前也很重视战略规划，我认为公司战略一旦确定就不能随便更改，必须具有前瞻性，并将战略贯穿到集团的每一个人和每一项业务。另外，培训中提到：企业的组织能力=人+系统+流程。这个公式对我们有很大的启发
8、意义，在人的方面要建立一套合理的绩效管理机制和企业文化，在系统方面要建立一个高效先进的系统，同时制定完整的、合理的流程，经过多年的积累就可以形成集团的核心竞争力。在这些方面，公司已经形成了很好的基础，积累了很多行业的经验和优势，但缺乏总结、固化、提高和传承，公司应该在这些方面多花力气。从人力资源和企业文化氛围看西南航空背景：西南航空班机从抵达目的地，开放登机门上下旅客，直至关上登机门再度起飞间的作业时间，平均为十五分钟。西南航空之所以能够达到这种惊人的整体效率，得益于它的员工都具有良好的合作心态，以及各个部门团队之间天衣无缝的合作。惊人的效率与完美的团队合作需要通过合理的机制去维护，为此，西南
9、航空设计出与其管理目标一致的管理制度与措施。如在招聘方面，它采取的是同事招募方式，目的是让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴；在培训方面，实现目的是要让员工在自己的职责范围之外还能发挥影响，并充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务；在员工奖励方面，它所采取的是集体奖励方式，目的是维护并提升团队合作精神。培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“911 事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。通过对美国 500 强企业西南航空公司的了
10、解和分析，我懂得了深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。当通过电视画面看到西南航空公司的总裁能够深入基层与每一位乘客交流说笑时，我深深地被他这种务实的精神所折服了，真的很让人感叹。反思一下自己，我们管理层的员工是否拥有这种务实的作风呢？认真思考一下，会找出许许多多自己该完善的地方。 金海马集团华中区域 韦涛西南航空之所以能在固定成本极高的行业中成功地实施不平凡的低成本竞争策略，在激烈的市场竞争中始终保持领先的竞争地位，并能有今日卓越的业绩表现，除了它具有健全的规章制度和高效的管理团队外，在很大程度上得益于公司组织文化建设所带来的员工凝聚力和亲
11、和力，并通过营造出可以激发每位员工潜能的工作环境，进而达到公司的经营目标。西南航空的成功绝非一蹴而就，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。这一点对每一个企业应该都具有非常重要的启示意义。企业的目标不是为了短期的盈利，而是长期的生存和发展，正是为了长期的生存和发展，才需要保持尽可能做到盈利最大化。只有把企业作为百年老店来锤炼和培养，企业才能真正具备一定的内涵和深度，这种内涵和深度直观地讲就是企业的核心竞争力。而这是需要长时间积淀的。规范条例的管理，科学一致的制度短期内通过学习和借鉴也许能够达到形似，但要真正具备百年老店的神韵，还是需要
12、企业自身长期积累，潜心修炼，方成正果。 刘辂一项成功的或是影响较大的事业和业绩基本上离不开一个极具个性的特色领导人。立意高一点，亦可说英雄创造了历史。几个案例中都可证明这一论点，比如，西南航空的创使人克利赫精力充沛、身体力行、善于激励、性格诙谐、思维敏捷，西南航空的发展和个性打上了这位创始人的烙印。克利赫的另辟蹊径的经营策略从常人的观点来判断绝对是胆大妄为，但他领导下的西南航空成功了，这成功的背后绝非胆大妄为单一因素，而是辅之以一系列的管理手段，市场分析等绝对理性的因素，幸运的是克利赫万千宠爱集一身，于是，他和西南航空都成功了。其它案列中，可口可乐、GE、IBM、海尔等，都基本上可以支持上述论
13、点，因为在背景上上述企业与西南航空不同之处在于它们都有一定的历史和经营模式，但最终结果是它们的领航者们成功的将企业又领向了一条新的航道，之所以能做到这一点正是因为这些领航者们具备敏锐的洞察力和丰富的经验。因此，用一个简单的等式来概括这一部分就是，成功的领导者=天赋+技能，天赋=直觉+运气，技能=理性+经验。 谢郁武人力资源管理应以企业文化为主基调中欧课程学习心得香江集团总裁助理 吴群慧此次中欧课程的很多案例告诉我们，成功的企业大多是个性鲜明的企业，她们都拥有独特的企业文化。承载着“文化”的，是在企业里工作的人的群体。“文化”与“群体”，前者是经过反复确认、优化、进而固化在企业内部的无形之物；而
14、后者却是由每个具有不同背景、时常流动的个人组成的。如何使相对“固化”的“文化”与相对“流动”的“群体”相互交融并形成鲜明的企业个性？这里的大部分工作是要靠人力资源管理来完成的。反过来说，如果不将企业文化确立为人力资源管理的主基调，企业文化又如何在企业的成长过程中不断被固化并传承？企业又如何形成自己的个性？因此，人力资源管理是企业文化确立与传承的重要管道；反之，不以企业文化为主基调的人力资源管理，是没有主心骨的。不可称之为“管理”。那么，如何抓住主心骨、确立主基调？关于这一点，我们可以从西南航空公司的案例学习到很多。以下谈谈感想。“文化”是无形的，却是可表述、可表达的。没有对企业文化的系统阐述，
15、企业里的群体就没有共同的语言；没有群体的语言就无以确立群体的文化、就无以传承群体的精华。文化是群体的，那么对它的阐述就不能是抽象的、干巴巴的，必须是具体而生动的，甚至可以是用形体动作来表达的。这样，企业文化将变得真实、变得朴素、变得随处可及、变得十分可亲。因此，对企业文化进行系统阐述与可视性表达，是人力资源管理抓住“主心骨”、确立主基调的第一步。只有实现了第一步，人力资源管理才开始了关于人的管理。例如招聘。在招聘过程中，我们发现虽然很容易衡量与判断应聘者的技能水平，却往往苦于无法准确判断他的“特质”是否与企业需求相匹配、匹配多少；或者，关于这方面的看法在面试者中往往容易产生意见分歧，最后由面试
16、考官中职位最高的个人来决定是否聘用。这样被招聘进来的员工，因“特质”参差不齐，且与企业的匹配度低，往往要花费大量的时间和精力融入企业文化，既耗费成本，结果也不一定如愿。对于这样的招聘情形，我们很难说得上是关于人的管理，说它是关于人的技能的管理更为贴切。当然，企业不会因此导致日常性的人员杂乱，一个具有十几年历史的企业本身就是一个大“过滤器”，它时刻在发挥“过滤”的功能。这说明，企业在不同的阶段需求不同技能的人才，而对于与企业相匹配“特质”的要求，却不会轻易改变。但是这种靠企业体内“过滤”的，过程相当缓慢，企业用人处于被动，结果是导致企业必须付出本可以避免的种种代价。那么，对企业文化的系统阐述将明晰企业自身的特质、明晰企业自定义人才的基本要求与核心标准，这不仅帮助我们不断巩固与确信企业自身的优良基因，还为我们在招聘环节上提供清晰的关于人才的衡量尺度，是筛选外部人员进入企业的“过滤器”。因此，招聘工作仍然必须基于企业文化。又如培训。对于员工技能的培训，我们较容易做到“缺什么补什么”，而其它方面，特别是
