猴子管理法则分享

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1、猴子管理法则猴子管理法则来源背上的猴子由威廉姆翁肯 (WilliamOncken)所发明的一个有趣的理论。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在 处理问题时 所持有的态度。其与 DonaldL.Wass在 1999 年共同创作并发行了介绍该理论的书籍ManagementTime:WhosGottheMonkey?。很多管理者往往遇到这样的情况，每天走 进办公大门后， 总 有员工跑到自己面前说：“ 我昨天的工作遇到了一些问题， 请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时

2、间。责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属 员工自行完成的工作，因 为 逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助 经理人确定已由适当人 选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！猴子管理法则的简介猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员 工去抚养自己的“猴子” ，你也有足 够的时间去做规划、协调、 创新等重要工作。“猴子” =问题你是问

3、题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高 兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感 觉自己的 时间不够用了，并因此开始 检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“ 老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么 办。 ”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着 慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。你一直在认真倾听，并不时点 头，几分 钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他

4、的意见，并问：“你觉 得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“ 这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我 们一起 讨论。 ”告别前，你没有忘记补充一句： “你不是刚刚受过头脑风暴训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次 头脑风暴 ，明天我等你们的答案。”“猴子 ”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“ 老板，按照你的指点，我们已有了 5 个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已

5、看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。 ”关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定 负责任。不想做决定，常常是潜意 识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有 “托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司 习惯代替下属做决定或喜 欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所 带领的团队难以胜任复杂 的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于

6、承担责任的行事风格。对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你 认为，相比 较而言哪一个方案更好？”“我觉 得 A 方案更好一些。”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用 E 方案更好。”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过”“我明白，应该选择 B 方案。”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”凭你的经验，其实你早就知道 应该选择 B 方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练 是一个虽慢反快的过程， 训练 的“ 慢”是为了将来更快。你这样做的好处不言而喻：一、打断下属负面的“依赖” 神

7、经链。二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复 杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。四、激发下属的行动力。五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。这是一个比较成功的个例，下面 让我们来看看其他更复杂 的情况下经理应如何处理。“猴子 ”在哪儿每次“ 猴子 ”都是在 经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合 时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。让我们再想象一下，一个经理正走 过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面 时，小李打招呼道：“早上好。 顺便说 一下，我们出了个问题

8、。你看”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这 两个相同之处是：一、 经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前 还无法提供解决问题 的方案。于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。 让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。现在我们分析一下刚才发生的一幕。他 们两个人碰面之前，“ 猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁 的背上？经理的。一旦“猴子 ”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“ 受下属制 约的时间” 便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“ 猴子” 的同 时，他也就自动地站到了他下属

9、的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探 进经理办公室， 欢快地询问： “经理，怎么样了？”（这叫监督）或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因 为下一步要采取的行动是他，但“猴子 ”准 备跳跃 了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁 来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。或者，设想经理在和另一个下属小 张会面时，他同意 为小张 做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的

10、时候经 理说：“需要帮助尽管告诉我。”我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意 识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子” ？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属 Reed，他刚从公司的另一部门调任，将 发起并管理一 项新的业务。 经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目 标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。”我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责 任，但是 经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴

11、子”，而下属也无法开展工作。为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下， 经理和下属在最初 时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次 “猴子” 都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子”合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。谁为谁工作周日晚上他享受了一次长达 10 小时的香甜睡眠，因 为他对 周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。设想一下，如果这 4 个下属都能 为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子

12、 ”不超过 3 只。在 5 天的工作周里， 经理就会得到 60 只尖叫的“ 猴子”“ 猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将 “受下属制约的时间” 花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在 办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“ 真是 难办 ，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那 样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”最糟的是，经理无法做出任何 “下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间

13、，而当他忙于应付这些“猴子 ”时，也就失去了自由支配的时间。 经理用对讲机告 诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上 7 点，他离开公司，下定决心要第二天回 办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？这下好了。他现在知道谁真正 为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高 涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“ 猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了 办公室。周日晚上他享受了一次长达 10 小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属 强加给他的 “

14、猴子” 。而同 时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术 “猴子的照料和喂养”。摆脱“猴子”当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室， 觉得很满足。周一早上，经理尽量晚地来到 办公室，他的 4 个下属已聚集在 办公室门口等着询问“ 猴子”的 问题 。他把他 们逐一叫进办 公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子” 放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些 “猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行 动也许很难定夺，经理可以暂时 决定先让“猴子”在下属背上 过夜，然后在第二天早上 约定的时间把“

15、猴子 ”带回 经理办公室，继续寻求下属的下一步行动 方案。当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室， 觉得很满足。在后来的 24 小时里，不再是下属等待经理；相反，是 经理在等待下属了。后来，似乎是 为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作， 经理踱步走到下属办公室 门口，探 进头去，欢快地问：“ 怎么样了？”当背着“猴子” 的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的 问题都不应成为我的 问题。你的 问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一

16、样 。你可以在任何 约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”经理就这样将他的思路传递给各个下属， 这时他突然明白再也不用关 门了，他所有的“猴子 ”都不 见了。当然他们都会回来，但只在 约定的时间。“猴子” 的照料与喂养对于经理而言，首要任务是通 过消除“受下属制约的时间” 来增加自己的“自由支配时间”。为了弄清背上的“猴子” 与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指 导“猴子的照料与喂养” 管理艺术的 5 个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否 则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间 不应超过 515 分钟。规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。 经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。规