副总经理绩效管理细则(试行)

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1、Objective 目的：根据公司战略目标，更好地把副总绩效管理与公司的战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动副总积极性和责任意识，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，从而实现公司的总体营运计划。Standard & Procedure 政策与程序：一、关于绩效管理的说明： 本方案是在公司总经理的战略计划指导下并部分内容参考多家酒店集团公司的绩效管理手册制定而成 绩效管理包括：绩效计划的制订、绩效的辅导员培训、绩效的考核、绩效的面谈、绩效结果的运用以及绩效的检讨等，绩效管理的目的是提高整体的管理水平和经营业绩；而绩效考核只是其中的一个环节，目的是计算奖金。 我们采用的是绩效管理，而不仅仅

2、是绩效考核二、根据本公司的实际情况建立有效的绩效管理体系：绩效管理的核心是通过形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核激励机制去实现公司的总体营运目标。目前只实行副总考核，副总要在接受正式考核的三个月内，在充分关注预算和目标分解的基础上，提出公司其他人员的考核思路，并由公司总经理跟副总一起制定考核方案。三、绩效管理的指导原则：1、缘由 ：根据公司总经理提出的战略目标，为了更好地把副总绩效管理与公司的战略和总体营运计划紧密联系起来，充分调动副总的积极性和责任意识，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，从而实现酒店的总体营运目标。 2、意义 ：绩效管理是通过对公司战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将

3、业绩成效用于公司日常管理活动中，以激励各级管理人员持续改进并最终实现公司战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。3、目标 ： - 把公司的经营目标转化为详尽的、可测量的标准。 - 把公司宏观的营运目标细化到副总的具体工作职责。 - 用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化。 - 及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因。 内部资料严禁外传和复印（机密文件） Standard & Procedure 政策与程序Shandao coffee 公司 上岛咖啡股份公司 Dept 部门经理Position 职位 副总经理

4、Date 日期 2012 年 9 月 10 日Task 任务 副总经理绩效管理细则（试行） Code 序号GM pproval 总经理批准Board ofdirectors 董事会批准 - 对公司的关键能力和不足之处提供分析依据。 - 为公司的经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息。 - 为制定和执行员工激励机制提供工具。4、基本原则 ：- 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致性。 - 采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合。 - 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果。 - 坚持客观、公正、公开、实事求是。 - 以财务、人事数据为主，定量和定性相结合。 - 以公司组

5、织的副总评估与“实事”跟踪为基准数据 。5、绩效管理循环 ：绩效考核只是绩效管理的一个环节，它不是独立的，而应该与其他环节组成一个管理循环，才能充分发挥其作用。绩效管理循环主要包括以下几个部分： - 绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司经营目标，制订个人绩效考核指标，下发绩效考核表； - 绩效辅导与培训。分解目标后，辅导下属完成目标。- 绩效考核实施与执行。 - 绩效沟通。 - 绩效考核结果的运用。6、绩效管理的流程和步骤 ：公司下达年度指标或年度改造预算副总制定年度分月预算和年度工作计划上报公司定期（月度）考核考核的指导和反馈计算月度奖金进行年度激励考核7、适用范围 ：上岛咖啡副总经理8、绩

6、效管理的有关面谈和会议 ：1） 、由公司总经理牵头，每个 月对公司副总进行一次绩效考核面谈。2） 、由公司总经理牵头，每半年 举行一次绩效考核分析会。3） 、公司副总每个月举行一次 绩效考核专题会议，与会人员为经理级以上人员，也可邀请公司董事会人员一起参加。四、绩效考核的实施：1、 建立考核目标 考核期初由考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。 要遵循的原则是：考虑到公司的定位和实际经营情况，副总的考核指标权重设计强调经营业绩指标和营运管理指标并重，对副总的考核指标设计要能体现战略规划和年度重点工作计划。2、公司经营管理目标的分解公司副总的考核指标是根据不同分店的战略规划、经营指标

7、、管理目标等因素进行分解的，目标的分解和绩效考核表的制定是绩效管理的基础工作。 3、 确立关键绩效指标（KPI） 1） 、关键绩效指标是用来 衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。 2） 、关键绩效指标主要分为三 类：财务定量类指标、人事定量类指标 、营运与客户管理类指标4、设立基本目标值 基本目标值是指刚好完成公司各管理岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标，完成基本目标值通常反映副总、店长在正常情况下应达到的绩效表现(如要求员工满意度达到 80%、店面质检分数 85 分为期望值等)。5、确定权重分配（权重分配 应根据公司经营的变化而变化）分配步

8、骤为先确定三大类关键绩效指标权重；再确定各类关键绩效指标中具体指标的分值。 权重分配的建议：上岛公司总的关键绩效指标权重分配：关键绩效指标 分值 权重分配财务定量指标 100 分 50%人事定量指标 100 分 20% 营运与客户管理定量指标 100 分 30% 6、 制订绩效考核表格： 当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表 （见附） 。 考核表由考核方和被考核方签字后，由公司办公室和人力资源管理部备案。 7、开展考评： - 公司办公室将绩效合同/绩效考核表分发至相应被考核人； - 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 KPI（ 关键绩效指标法）的实际完成情况，由公司

9、办公室汇总绩效考核表，计算绩效分数； - 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备公司办公室； - 处理争议，由公司董事会会同公司高层裁定； - 资料存档； - 总经理室确定绩效结果的运用。 8、考核结果的应用 相关政策：绩效考核结果要求上报公司总经理。 绩效考核的结果将作为公司在经营管理决策中的重要参考依据。 其结果将运用于： 1）作为副总月度和年度奖 金的参考依据； 2）作为副总聘任或解聘的 重要参考依据； 3）作为评选公司年度优秀 高管的参考依据； 4）作为对副总进行提高培 训的依据； 5）作为寻找公司经营管理短板、 实施管理改进的依据； 9、 绩效指标的调整 - 由

10、于受公司或分店组织结构的调整、市场外部环境的重大变化、或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，绩效考核指标可以在执行过程中进行修改。 - 对绩效考核表进行修改以前，原绩效考核表仍然有效。 五、公司副总总考核的关键绩效指标：1、财务定量类指标 财务类绩效指标是体现公司价值的最直接的效益指标；可显示出各分店和部门的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献；财务类指标为重点考核指标。 主要考核的指标：1、GOP（总毛利润 ）指标：满足公司月度、年度盈利性要求。(根据公司财务管理部编制的财务报表最终体现的经营利润来考核。2、综合毛利率指标：体现副总对厨房菜肴、吧台出品结构

11、和点菜结构的关注度。2、人事定量类指标： 人事类指标是检验公司员工管理方面是否体现公司价值理念的最直接的管理指标; 应在公司长远规划的目标指引下,体现公司的用人理念与文化. 主要考核的指标: 1） 员工流失率：确保公司的稳定性，符合公司“留人” 的人才 战略； 2）关键员工流失率：关键员 工包括管理人员（指转正后的组长级以上管理人员） 、重要岗位（收银、财务、营销） 、厨房关键员工为工资额在 2800 元（含）以上及档口领班以上管理人员等，是公司发展的核心力量（厨房关键岗位暂不包括） ；3）员工满意度：公司每月抽 样十名，以评价良好平均数为值；3、营运与客户管理类指标： 此类指标作为考核的重点

12、，体现公司总经理提出的战略目标，形成公司上下合力的氛围，以完成工作为目标；客户类指标是公司生存的命脉，需要经常维护与开发。 1）月度质检：综合衡量分店的管理水平 与管理能力，作为重点考核内容，以每月的分店质检分数为标准； 2）完成月度工作计划的有效性（ 计划的制订与完成）：以公司每月一次的实事检查数据为依据；3）完成岗位说明书的有效性：每月 对照与检验岗位说明书上内容，考核是否符合岗位要求； 4）消防、安全责任事故：消防事故以控制 “0”次数为目标，客人人身及财产安全、员工人身及财产安全以控制“0”次数为目 标，食品安全以控制“0” 次数为 目标； 5）客人满意度：客户是公司 生存的命脉，公司

13、每月安排电话回访客户形成数据； 六、绩效工资考核基数的计算方法：公司副总绩效工资考核基数为 3000 月/元。七、绩效工资的计算方法：（副总的月度薪资=基础工资 +月度绩效工资）绩效工资=考核基数 预算系数 考核系数系数 1：预算系数（指当月公司 上报的月度预算指标与总经理室下达的年度月平均预算指标的比例，这个系数体现劳动强度、防止乱报预算、切实做好月度经营预算）系数 2：考核系数（指根据月度考核成 绩所对应的系数）1）系数 1：预算系数与平均预算比例超30%（含） 超 20%（含） 超 15%（含） 超 10%（含） 超 5%（含）预算系数 1.25 1.2 1.15 1.1 1.05100

14、%（含） 低 5%（含） 低 10%（含） 低 15%（含） 低 20%（含） 低 30%（含）1 0.9 0.85 0.8 0.75 0.7说明：营业系数是指月度实际完成额跟月度预算的比例即营业收入（或经营利润 GOP）的完成率，已计入考核系数中的绩效考核指标内容，所以不再单列系数。2）系数 2：考核系数考核成绩 115 以上 115-110.1 110-105.1 105-100.1 100-95.1 95-90.1考核系数 1.6 1.5 1.4 1.3 1.2 1.190-85.1 85-80.1 80-75.1 75-70.1 70-65.1 65-60.1 60 以下1.0 0.9

15、 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4八、副总出勤率与绩效工资（以打卡为准）1）出勤率在 90%以下（四舍五入） ，扣除当应发月绩效工 资的 40%.2）出勤率在 80%以下（四舍五入） ，扣除当月应发绩效工 资的 50%3）出勤率在 50%以下（四舍五入） ，当月不做考核，绩效工资为 04）离职当月不享受绩效奖金， 绩效工资为 0注：出勤率=实际出勤天数 应出勤天数九、重点考核（主题考核） （暂不实行）1）总经理室可以提出主题考核，作 为店总的重点考核项目；2）考核主题可以是绩效考核指 标内容，也可以是独立的考核项目；3）重点考核不定时，根据经营与 管理需要，由公司以文件形式下发。十、立功

16、嘉奖（作为年终奖励的依据）除了以上考核内容外，公司总经理室特别设计立功嘉奖项目，以鼓励城北店创新或为企业争得荣誉。立功表现的具体内容：（待逐步完善）1）在店总绩效考核表中，GOP 考核系数达到 1.2 时，所对应的营业额每超过 10 万元。2）为企业争得荣誉（在市级 媒体上有报道企业或在市级以上举行的各类比赛中获奖或者其他荣誉的事情）3）有特出管理表现，有创新服 务，有创新菜肴，有创新管理等，并得到总经理点名表扬。4）有特出经营表现，有经营 策略，有经营方案，有经营活动（如美食节）等，并付诸于行动，并取得明显效果的，或者得到总办认可的；5）提供合理化建议，被公司采 纳、推广，并取得了明显的经济效益的。6）其他立功表现：未罗列在以上 项目内，但经公司认定的其他立功项目。