市场营销学案例集

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1、1 市场营销学练习题案例宝洁公司和一次性尿布宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴 儿尿布的开发就是一个例子。1956 年、该公司开 发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼。洗尿布的 责任给了他灵感。于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的想法并不新鲜。事实 上，当 时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的 1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结 果还表明

2、，一次性尿布的市 场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需 换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品。 产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但 1958 年夏天 现场试验结果，除了父母 们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获 。于是又回到 图纸阶段。1959 年 3 月，宝 洁 公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生 产了 37000 个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做 现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接

3、踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位工程师说它是“公司遇到的最复 杂 的工作” 。生 产方法和设备必须从 头搞起。不过，到 1961 年 12 月， 这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”（Pampers）的产品。 发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“ 娇娃” ，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。因此，价格必 须降下来。降多少呢？在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价 为 6 美分一片，就能使 这类新产品畅销 ，使其销售量达到零售商的要求。宝洁公司的几位制造工程师

4、找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝 洁公司的拳头产品之一。它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反映来指导和改 进新产品开发工作。企 业各职能部门必须通力合作，不断 进行产品试用和 调整定价。最后，公司做成了一 桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。（资料来源：吴健安市场营销学第 2 版北京：高等教育出版社，2003 年。以后各章案例如未注明出处，均选自本书。）【简要评析】宝洁公司开发一次性尿布

5、的决策充分证明企业进行产品开发和市场营销活动必须真正理解和把握市场需求，而对市场需求的把握和确认则必须以科学且充分的市场调研为基础。一次性尿布虽然不是宝洁公司最先开发的产品，但该公司却通过详尽的市场调研认识到了该产品巨大的市场潜力和其它品牌的产品不能畅销的根本原因。于是根据调研所了解的有关资讯对该产品进行重新设计，使之符合市场要求，并设法降低成本和销售价格使之符合消费者的支付能力和期望价格，从而使一次性尿布终于成为具有方便、卫生和经济等诸多优点且满足市场消费需求特征的畅销产品。宝洁公司开发一次性尿布的过程，始终是一个深入了解消费需求、适应消费需求的过程。向我们充分展示了现代市场营销“在适当的时

6、间和地点、以适当的价格把适当的产品提供给适当消费者”的本质，充分体现了现代市场营销以消费需求为中心，在满足消费需求的基础上讲求企业长期合理利润的基本精神。2 市场营销学练习题案例 TCL 的营销管理哲学1998 年，TCL 集团以其总资产 58 亿元， 销售额 108 亿元，实现利润 8.2 亿元的业绩，在全国 电子行业排行表上跃居前五名。回 顾 17 年前由 5000 元财政贷款起家的成长历 程， 这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。TCL 的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：为顾客创造价值的观念。他

7、 们认为 ，顾客（消费者）就是市场，只有为顾客创造价值， 赢得顾客的信赖和拥戴，企 业才有生存和 发展的空 间。 为此，公司明确提出“为顾客创造价值， 为员工创造机会，为社会创造效益” 的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势， 紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品；严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关；建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供 产品终身保修；坚持薄利多销 ，让利于消费者。不断变革、创新的 观念。他们认为，市场永远在变化，市 场面前人人平等，唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企 业，才能在 竞 争中发展壮大。为此

8、，他们根据市 场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革 经营体制，提高管理水平。近几年来，集 团除推出 TCL 致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型 电冰箱等新产品外， 对电视机、电话机等老产品每年也有各近 20 种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青 睐。在具体的营销管理工作中，集 团重点培育和 贯彻了四项支持性观念：1、品牌形象观念。将品牌视之为企 业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。2、先 进质 量观念。以追求世界先 进 水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证 消费者利益

9、。3、捕捉商机贵在神速的 观念。他 们认为 ，挑战在市场，商机也在市场 ，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。4、低成本扩张观 念。 认为在现阶段我国家 电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多 销奠定坚实基础。 1996 年，TCL 以 1.5 亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目；以 6000 万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项，就 获 得需投资 6 亿元才能实现的 200 万台彩电生产能力，年新增利 润近 2 亿元。TCL 集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的 领导体制，自主经营、

10、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的 资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周 转的资金调度机制。依据目标市场 的要求， TCL 投入上亿元资金，由近千名科技人 员 建立了三个层次（TCL 中央研究院、数字技术研究开发中心、基 层企业生 产技术部）的战略与技术创新体系，增强自有核心技术研究开发能力，以此抢占制高点，拓展新产品领域。20 世纪 90 年代初，TCL 集团在以通 讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时，强化了以 “主动认识市场、培育市场和占有市场”为基本任务的营销网络建设。集团在国内建立了七个大区销售中心、 31 家营销分公司、121 家经营部和 100

11、0 多家特 约销售商，覆盖了除西藏、台湾之外的所有省份；在俄罗斯、新加坡、越南等国家建立了销售网络。1990 年以来，TCL 集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长 速度分别为 50%和 45%。【简要评析】随着改革开放的不断深入和持续的经济高速增长，当代中国市场既表现出需求潜量持续增长的态势，也显示出市场商品供给空前丰富、市场竞争日趋激烈和产品更新周期明显缩短的特点。与此同时，保持经济的可持续发展正成为中国社会的一个主流战略。在这样的市场环境条件下，企业要持续发展，就必须建立适当的经营理念，用以指导企业在激烈竞争的开放性市场中开展其市场营销活动。TCL 集团“为顾客创造价值，为员工创造

12、机会，为社会创造效益”的宗旨，正确处理了顾客、企业和社会三者之间的利益关系。在致力于满足顾客需求的同时，还非常重视企业的社会责任，从而确立起符合时代要求的社会营销观念。同时，为适应市场变化和竞争的要求，准确把握消费者需求特征及其变化趋势，TCL 集团还建立起不断变革和创新的观念，以便把市场需求的变化作为调整企业发展战略和优化资源配置的基本依据，更好地满足市场需求。此外，在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念，即品牌形象观念、先进质量观念、捕捉商机贵在神速观念和低成本扩张观念，用于指导其具体的营销活动。从 TCL 集团的发展过程看，无论是其组织体制（结构和机制）、产品研发及产

13、品组合的扩展，还是分销网络的建立及其它一切营销活动，都是在上述观念的指导下展开的。所以，TCL 的成功，首先要归功于其适应当代中国市场环境的正确的营销理念。TCL 集团这种以社会营销观念为核心的经营理念体系，为塑造良好的企业及品牌形象打下了坚实的基础，在此基础上，只要坚持以不断创新的理念指导企业，根据市场变化来调整和创新自己的产品组合及营销组合策略，从而比竞争者更有效地使顾客满意，同时维护与增进消费者和社会福利，那就一定会使任何企业获得长期持续的发展。3 市场营销学练习题案例 格兰仕微波炉的战略经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市 场 60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家 质量检测

14、部门历次全国质量抽查中，格兰 仕几乎是唯一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用， 获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将 继续加大投入，使技术 水平始终保持世界前列。由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利 润空间降到了低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于 300 元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的 竞争中， 韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不符合标准，并且屡遭投诉， 这在注重质 量管理的韩国公

15、司是不多见的。业内人士认为， 200 多元的价格水平不正常，是一种明 显的倾销行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外 转嫁经济危机；二是抛 库套现，做退出前的准 备。面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是 进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其它市场。 这一决策直接导 致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已 经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于 让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量问题引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当 竞争的进口品牌。从长远看，格 兰仕保持一些 竞争对 手，也是 对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰 仕微波炉出口 额 5000 万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品 25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家 电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且 赢得了世界微波炉 经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目 标是再翻一番