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1、1 阿迪达斯供应链策略05 年 8 月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯所罗门公司 3日宣布，它计划斥资 31 亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。致力于创立全球著名的体育品牌的阿迪达斯 所罗门公司是经营体育运动服饰，鞋类用品，器械类的一家国际知名公司，也是欧洲最大的运动品制造商。目前 ADIDAS 对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列，运动 传统系列和运动时尚系
2、列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划 分的方法。目前主要提供的产品包括：ADIDAS足球用品，四季各种类型服装( 跑步服，足球服，篮球服等等 )。公司在全球市场都有业务。市场划分：亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。 ADIDAS 通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球 50 多个国家，产品销售 到 160 多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS 建立了
3、在市场中卓有成就的构架，这包括将所有权与管理权清楚界定；以产品为经营交点；采取集中管理手段，并在欧洲及 北美设立设计及发展中心；设立区域销售附属公司结构；以及与原分销商成立合资企业，直接提高市场地位。 如果说 NIKE 的成功是品牌、营销、物流结合的体现，阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下成功缘自对成本的节约。这一点在供应链上体现的淋漓尽致，ADIDAS 的物流战略与 NIKE 不一样。NIKE 经过长期发展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；ADIDAS 经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单
4、位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化；此外，一种款式的运动鞋的销售期减少到 8-9 个月，较以往少了一半以上。以前对代工厂是每半个月下一次订单，现在正在变成每星期下一次订单；鞋型的生命周期由以往的 5-6 个月缩短到 3 个月左 右。 为了应付这一调整，供应链的保障功能就犹为重要。一方面各家都在增加生产网点。而 ADIDAS 也是 如此，在各地疯狂布局。这一好处也是明显的，像今年中欧开始配额之争时，因为产地多元化，可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国。 另一方面，Adidas 和代工企业研发保持互动以解决这一困境。鞋的研发和生产过程之间是有距离的，鞋样并不是一经设计后，马
5、上就可以投入生产，而是必须 经过开模、样鞋制造、成本计算、修改完善等过程。在这个过程中，由于品牌公司只有设计和销售能力，必须和制造企业保持紧密 在成本核算方面，研发中心可以提出建议，比如设计人员指定的产品品质不好、价格高、交货期长。在这些情况下，尽管 Adidas 事先已经指定了材料，也可能根据研发中心提出方案对原设计进行修改。 研发互动使 Adidas 和代工企业有了一个相互嵌入的接口。借助这个接口，Adidas 可以使自己产品的设计方案变为可生产方案。这样保障了 Adidas 运动商品王国的有效运转。2 麦德龙的供应链管理麦德龙公司于 1964 年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲
6、其他 19 个国家迅速成长并活跃于全世界。它是财富500 强企业之一。1995 年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至 2000 年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在
7、麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。早在 20 世纪 70 年代，麦德龙的最高领导人之一 Conradi 先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对
8、成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序电脑根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据电脑的预测并参考其它的因素（如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。建立标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业缺少的。据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设
9、计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。限定客户降低成本麦德龙整个供应链的运作，都是由顾客的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。麦德龙针对的是选择那些愿意一箱一箱购买的客户，而不是那些希望一件一件零买的客户。这样可以减少操作成本，进而减少人员成本。其次，限定了客户群，就可以分析他们的需求，增加他们喜欢的商品，减少他们不需要的
10、商品，从而优化商品的品种。 3 湘钢的供应链管理体系 上世纪末，随着湘钢扭亏解困目标初步实现，公司领导就开始酝酿对采购供应管理进行改进。考虑到各方面条件不很成熟，当时主要对采购供应的组织机构和职能进行了调整，规范了采购流程的操作管理，杜绝了许多漏洞。但上述改革基本停留在表面层次，尚未涉及采购管理体系深层次问题。随着 ERP 项目财务、分销系统上线成功，企业管理向精细化迈进，为采购管理改革提供了新的技术手段和基础平台。 湘钢采购管理总的目标是：通过优化采购流程，调整组织机构，理顺采购业务，明确责任主体，加强客户关系管理，构筑面向市场，适应公司战略发展，实现物流成本最优化的高效率现代企业供应链管理
11、的采购运作模式。树立“经营市场”的采购理念，提高驾驭市场、抵抗风险的能力，培养一支能适应市场变化和公司发展要求的高素质的专业化采购队伍。具体来说，要实现以下六个目标：一是市场资源的有效配置和调控；二是建立稳定的高素质供应商合作群体；三是针对不同物料的属性采取最有效采购方式；四是实施战略策划，实现增值采购；五是有效控制采购运营成本；六是培养一支高素质的专业化采购队伍。主要做法是：1.规范采购职能。首先是整合采购机构。通过业务流程重组，将分布公司六个部门、十万余品种的物资采购职能整合到采购部，并统一了流程，规范了操作。其次是理顺采购职能。强化采购主体职能，将采购部门的工作重点由简单地完成具体业务操
12、作，转向供应商的开发与管理、市场资源的有效利用；采购运作监督部门的工作重点由流程运作过程中的监控，转向完善相关制度，建立操作规程；公司专业管理部门转向技术标准的制定、规范，基础工作的完善；使用部门由参与采购行为，转向自主提出符合采购条件的需求。在此基础上对采购部组织机构实施扁平化设置。新的组织机构模式取消了科层次管理机构，设立业务中心和管理中心，由主管部长兼中心主任。对采购业务进行重组，各中心的业务范围不重叠，中心内部分工按业务流程实现过程控制。2.优化采购流程。前期主要对各个业务环节进行了统一和规范，包括：计划、招标、采购、入库、质检、出库、储备等各个环节。初步实现物流、资金流、信息流相统一
13、的运作模式。随后，又针对运作中出现的采购流程长、系统功能利用率低、手工和系统两套程序并行现象等问题，进行系统优化。通过挖掘 ERP 系统模块功能，充分利用共享的系统资源，在确保受控的前提下，简化了计划、人库、结算的操作程序，逐步形成依靠 ERP 系统、构筑建立在信息平台上的管理模式。减少了人为因素干扰现象，也有助于业务人员做更深入的管理和运作：工作。3.理顺采购业务。按市场化经营的设想，首先，在内部业务操作标准化、制度化的前提下，简化运作流程，并将业务洽谈、订单录入、合同执行的监控分段运作。其次，采取多样化操作模式。根据物料的使用和采购特点，分别采取不同的采购方式和采购策略。管理层控制的重点由
14、每笔订单的生成转向采购方式的控制、市场资源的分布、采购资金的流向与分配、战略合作伙伴和主供应商的管理、采购战略的调整等方面。4.建立面向市场的采购机制。培养业务员的市场调查与分析能力，加强信息的沟通与掌握，并充分利用网络资源及会议等途径，及时了解市场变化，快速采取应变措施。5.建立电子采购平台。以 ERP 项目为基础，利用现代信息技术，把传统的采购流程转移到网络上，建立电子采购系统，逐步依靠网络与供应商建立物流、资金流、信息流合一的运作模式，真正体现供应链管理的主体思想。这样有利于解决公司传统采购中存在的市场和交易信息的不充分性和不对称性，有助于提高工作效率、降低采购成本，达到供需双赢的目的。
15、通过近几年的改革实践，湘钢的采购经营环节悄然发生着变化：其一，机构趋向扁平化，工作效率有所提高。其二，供应商管理不断规范化。其三，采购运行管理更完善。 4 思科系统公司作为全球领先的互联网设备和解决方案供应商，思科系统公司被称为网络时代的管道工和泥瓦匠。在今天的互联网上，80%以上的数据流量都经由思科的骨干设备传送，同时，作为世界上最大的网络设备供应商，思科公司也是全球网络化企业的成功范例。互联网是思科公司整合供应链的有效工具。为客户提供全天候、全方位在线服务：思科公司在管理中一再强调以客户为中心，这一理念最主要的体现就是“思科在线连接系统”（cisco connection online,c
16、co)，它是一个全面的基于 web 的在线资源。1992 年，思科公司提出利用互联网来改造公司的整运体制，运用 7、8 个月的时间就成功地构建了 CCO，使思科公司成为网络化企业管理的先驱。在世界上任何地方，都可以通过互联网向思科公司发送订单。客户在发完订单之后可以使用别的应用软件及时查看订单的处理情况。CCO 在全球拥有 15 万名注册用户，每天的访问量大约有 150 万次。这使 CCO 成为为客户提供反应迅速、全天候服务的主要手段。CCO 为客户解答问题，诊断网络故障并提供解决方案，在全球范围内给客户以专家支持。为了更好的服务于国际客户，CCO 的部分内容还翻译成多种语言，在近 50 个国家有不同的网页。思科对客户的重视几乎达到了虔诚的程度。1994 年，思科公司的 CEO 钱伯斯第一次参加董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了，董事会原谅了他。在钱伯斯的领导下，思科的员工的奖金同客户满意度挂钩。思科每年都对客户进行满意度调查，70%的员工可以获得加分。在高级管理人员会议上，第一件事就是对反映在 web 上批评意见进行总结。每天晚
