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1、J-红帆猎 Confidential Page 1 of 19 化妆品行业人才争夺战研究报告书 EXECUTIVE RESEARCH REPORT 根据知名公司竞争情报调查人员通过调查研究得出，在中国 500 强企业中，前 25 名企业的经营业绩跟其他的中国 500 强企业的经营业绩有较大的差别。首先，表现在投资回报率上，前者比后者高出 10%左右。而在前 25 名中国 500 强的企业中，平均外籍员工的数量占到 25%左右，外籍高管的占比是 10%左右。今天，虽然国内有很多中小型企业已经进入排名前列，甚至将来可能进入世界 500 强，但是从人才结构的比例来看，虽然有越来越多的“海龟” ，越来
2、越多的外籍人士加入到了高管行列，但是，比起大型企业来，差距还是非常大的。所以，要真正做强并保持优势，企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境，而如何营造这样的环境，是摆在所有发展中的企业经营决策者面前问题。现代企业的竞争究其根本就是企业核心能力的竞争，而核心员工是企业生存和发展的生命线，如何招聘到适岗人才、激励在岗人才、培育未来领军人才，是企业人力资源管理的重中之重！优秀人才不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。现代管理者都知道，员工的奉献精神是企业持续发展的动力，所以随着科学技术的发展和企业间竞争的加剧，现代企业的管理者越来越重视人的作用，而企业的员工们却似乎变得
3、越来越不安分，他们频繁的跳槽使得管理者们不禁产生了疑问：究竟现代企业的员工还有没有忠诚可言？合理的流失率有利于保持企业的活力，但是如果流失率过高，企业将不仅蒙受直接的损失，如替换成本、培训成本等，而且直接影响企业工作的连续性和其他人员的稳定性。当前中小企业都面临着员工流失率过高的问题导致企业核心竞争力下降,严重影响了企业的生存与发展,因而员工的流失，特别是核心员工的流失问题日益受到中小企业管理者的高度重视。 化妆品行业的竞争现已日趋激烈，在外部表现上，体现为：品牌之间的竞争&综合实力的竞争， “烧钱”的运动。资生佰草集、自然堂等知名品牌市场重心下沉，不断的“攻城掠地” ，大肆开点，使出种种手段
4、对专卖店加压，搞的专卖店店主整天都围着“大品牌”转，能分出来的精力和资金很少。 此外还有，产品同质化：靠一个概念，一个好包装，一个突出的产品功能等成就一个品牌的时代已经结束，产品技术的垄断已经彻底被打破，好的创意层出不穷，因为人才已经进入了市场化，人才流动使行业的模仿能力大大增强。产品同质化在所难免，寻求产品的产异化将是越来越难。但是，没有产品的差异化又只能是市场的重复生产。不管是以上的哪一种困境，都需要拿出最合理的解决措施来解决!只有结合自己本位企业的实际情况制定出合适的策略才是解决之道!而在外部市场争夺日趋激烈的演义下，主导战争的经理人们也因为这样的大环境背景而或高调或低调的做出各种不同选
5、择的平台位移。当资源竞争上升到了人才竞争，而真正的人才如果无法长期与自己所在的企业共生共赢，于是，他们就总是在寻找下一个更好的雇主，以期在利益与自我实现的目标下达到更好J-红帆猎 Confidential Page 2 of 19 化妆品行业人才争夺战研究报告书 EXECUTIVE RESEARCH REPORT 更契合自己的理想平衡。作为企业，如何高效招聘适岗的员工、培训和管理在职的员工，并且提供激励和发展的方案，将成为人才起来去留选择的基础所在。在现代企业运作中，最有价值的十大工作职位参考如下：首席执行官公司首脑 决策人 领导者； 高级执行者高级管理直接向首席执行官汇报的人通常对他们各自管
6、理的公司职能负有直接责任。在更新意义上，高管是兼具执行与管理双重使命，是公司成长壮大的基石；产品经理技术创新正如风险投资资本家兼英特尔前高管比尔戴维德(BillDavidow)在他的重要著作高科技营销中写到的：“市场营销必须创造完整的产品并且驱动其在守得住的市场细分中获得统治地位” 。创新的人不管你在一个组织内的什么部门工作运营、制造、公共关系、人力资源或者信息技术部门，如果你创新了，你就是有价值的。这就意味着想出能够帮助公司节省资金提高生产力的东西。在充满激烈竞争的全球市场中，那些授权给员工并鼓励员工发挥作用的公司将会跑赢大盘。销售部门销售负责赢得并留住客户，马克.麦高域(Mark H. M
7、cCormack)在他们在哈佛商学院没有教你的东西中说销售是每一个公司的首要职能。销售是公司盈利的最直接部门；以产品为核心的公司盈利是最有价值的体现；市场部门最前沿信息的来源，最有效产品的推广；市场部是一个企业中营销组织架构的重要组成部分。通常，企业的营销组织由市场部和销售部组成。按职能划分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离，销售部负责拉近产品与消费者的物理距离；供应链整合物流、经销商、销售终端，组织高效的营销供应链系统对企业在行业内的竞争具有绝对的优势；对降低库存、保证化妆品有效期、降低物流成本以及提高服务品质起到重要环节作用，以达到满足客户需求和盈利最大化目的；客户服务虽然它们只是销售
8、组织中的一部分，但是我们想要特别强调客户服务。任何直接与客户接触J-红帆猎 Confidential Page 3 of 19 化妆品行业人才争夺战研究报告书 EXECUTIVE RESEARCH REPORT 帮助客户解决问题的人都面临客户是否会满意地走开并成为回头客的风险。维护优质有实力的客户群与开发新的客户端同等重要；人力资源公司整体组织结构的定位】人力资源战略】可持续发展根基；财务审计大多数人不知道审计主管是做什么的。一般来说，他们是对一个产品线、地区、部门或整个公司负责的最高级别的会计学专业人士。这就意味着他们负责预算、审计、报告和财务状况。财务是公司的命脉，清晰严谨的财务体系将会成
9、为企业强有力的支持保障；第三方或内部聘请咨询顾问比如在像 IBM 和甲骨文这样企业对企业的服务型公司内，顾问们会在一系列广泛的职能上与客户一起工作，从整合和定制技术产品到解决关键战略到管理问题。在这样类型的公司内，顾问负责客户结果的成功与否，这就是理论联系实际的地方。以上职位信息，是想在公司的基本组织结构上做出一些明晰的定位，职位定义千变万化，却始终围绕以上基本的工作职能外扩宽泛化，而我们想要帮助企业有效招聘的人才，往往也是基于以上的职位信息而做出适当的合理性选择。基于上述行业信息及市场背景分析，展动力认为：在目前的行业人才争夺战中，建设高标准的红海人才战术，发展深层次的蓝海人才战略，是值得借
10、鉴的企业人力资源之人本模式。现存的市场由两种海洋所组成：即红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。各竞争者已经打的头破血流 残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对的是，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。我们以此为界限，划分人才市场争夺战的红海与蓝海。J-红帆猎 Conf
11、idential Page 4 of 19 化妆品行业人才争夺战研究报告书 EXECUTIVE RESEARCH REPORT 人才争夺战之 建设高标准的红海战术红海理念里，即我们所熟知的一系列常用而历久弥新的人才招聘培养方式，而在所有企业都所熟练掌握的红海市场中，必须强调高标准的研究战术，方能突破千军万马，从而获得自身企业所看重和即将依赖的人才对象。浅析几点如下文所述：一、行业内标杆企业聚焦获取人才 化妆品行业是中国对外开放最早的产业之一，改革开放后发展迅速，企业数量众多，市场竞争激烈。目前国内的化妆品生产企业约有5,000 余家，其中中小型化妆品企业占到总数的90%，但市场份额不到20%。
12、化妆品行业总体市场较为分散，超过1%份额的品牌已是市场上比较知名和常见的品牌。目前国内化妆品市场主要被外资企业所占据。外资企业的优势在中高端化妆品市场尤为明显，我国前20 大中高端化妆品品牌基本来自美国、法国和日本。 宝洁】欧莱雅】雅诗兰黛】资生堂】爱茉莉】妮维雅】等知名外资品牌公司，均是猎取人才的目标企业，但是从以上渠道而来的职业经理人，是否能真的胜任本土企业文化，是否能行之有效的把外资的标准体系带入本土企业的实际运作中呢？答案显然并不明确。我们聚焦上述目标企业的人选时，必须充分考察其所处的职位背景、所在职位的职能实务以及个人所有的职业素质，综合考量其与企业文化、企业愿景的匹配度，通过高标准
13、的甄选，才能够真正寻找到可持续为企业创造效益的适用人才！2、内部积极培养，形成良好的人才晋升发展机制职业经理人的来源不外乎两个途径，一是外部引进，二是内部培养。在当前，从外部引进职业经理人J-红帆猎 Confidential Page 5 of 19 化妆品行业人才争夺战研究报告书 EXECUTIVE RESEARCH REPORT 其实也还是有着一定的风险。主要原因在于：一是由于目前经理人市场还没有形成，造成可供选择的经理人数量上很少，质量上也不能代表职业经理人群体整体水平；二是由于市场还没有产生人力资本的有效流动，也给职业经理人群体带来了良莠不齐的状况。因此，一方面在着力营造职业经理人良好
14、生存环境的同时，企业在内部培养职业经理人不失为一个好的办法。在现代企业日益强调内部培养的背景前提下，明确所需的组织方向和业务需求，明确所需的组织和个人能力 ，应提倡企业内部培训发展制度化。把发展生意和发展部属作为每一个经理人两大基本职责。每一位员工都应有一分长远的发展计划；赋予员工早期的职责。虽然在员工还没有成长为一个特定位置的经理人时，提拔他就是对他的最好激励；全方位化控制。合理的轮岗制度，考察入职的员工适应性与合作性，突出个人独有的天赋技能，把合适的人放在合适的职位，个人能动效益最大化 ； 良好的薪酬福利制度。在劳动力市场上由客观第三方作薪酬调查，确保群体平均收入具有竞争力，20的优秀员工
15、有着更多的薪酬。 如果把成熟的职业经理人比做企业的优才，那么后备经理就是企业的潜才.从职位上看，后备经理主要担任主管、经理助理等职，属于中层经理预备役；从专业能力上看，后备经理几乎都是所在部门和事业部的业务骨干。在后备经理成长为真正的中层经理之前，对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，同时防止未受过专业管理训练的人员晋升到经理岗位后，出现无法胜任的情况。 可借鉴的步骤策略如：1、.新经理培训：跨越管理者转型 当后备经理培训班中的优秀骨干被提拔为中层经理时，这些从明星员工、业务骨干身份提升到经理人职位的新经理，对管理角色和技能还相对陌生，在团队和业务管理上还处于无照驾驶阶段。因此需要进行一定时期的系统培训。 2、.经理人通用管理技术培训：基本功修炼 综合型企业集团对怎样运用合理、统一的管理技术和方法对于集团整
