《波士顿矩阵的不足》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波士顿矩阵的不足（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、波士顿矩阵的不足1. 理论上的局限1.1 以“经验曲线”作为理论基础不适用于变化的环境。现在的外部环境变化很快。BCG 矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对 BCG 矩阵的有效性也是一个挑战。1.2“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG 矩阵的背后假设是“成本领先战
2、略” ，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用 BCG 矩阵，但是如果企业准备在 某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用 BCG 矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是需要使用在成熟的市场运作环境中。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。1.3“多角化”经营并不对所有企业都适用。波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业。可是众多管理学家并不提倡公司向多元化发展。世界上有很多公司都是做专元化经营而成功的，像通用、微软这些国际大公司都不做多元化经营。企业发展有其自身的发展客观规律， “专业
3、化”经营是企业成功的法宝之一，有 90%以上的大企业的失败是因为“多元化”经营而导致的。比如，1989 年 8 月成立的巨人集团在短短的几年内就发展壮大了，但后来因为走多元化经营导致了企业的衰亡。所以，波士顿矩阵法更适合大企业和进行多元化经营的企业,而不适合小企业和专业化经营的企业。2. 评价标准的片面性2.1 波士顿矩阵仅仅用了销售额增长率和相对市场占有率作为业务评价依据而忽略了利润的影响。公司在决定发展、维持还是放弃某项业务时应该以该产品所带给公司的利润为前提，而不应该以销售额增长率和相对市场占有率为主要依据。如果没有利润作保证，销售额增长率和相对市场占有率再高也没用。例如：2000 年长
4、虹集团采用价格战获取了大量的市场，在当时它的相对市场占有率和销售额增长率是非常高的。但它这种牺牲利润的做法最终还是失败了。劳斯莱斯每年限量销售汽车，所以它的相对市场占有率和销售增长率都是较低的。按照波士顿矩阵的分析，劳斯莱斯汽车应该是一个狗类产品，该公司应该缩小或放弃这种产品。但是劳斯莱斯公司并没有这样做，事实上证明它的限量销售是非常成功的，因为该公司是以利润为前提的，虽然它的销量并不大，但利润是非常丰厚的。2.2 影响业务利润的因素是复杂的。业务的利润并不仅仅取决于市场占有率和销售增长率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、
5、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。2.3 波士顿矩阵法维度选取的绝对化。采用相对市场占有率以 90%、市场增长率固定以 10%作为分界点并不合理。波士顿矩阵法以固定值作为分界点使得不同业务间仅一线之隔，稍有偏差会形成两种不同的战略。如果主要的竞争对手不止一个时，选择不同的竞争对手可能会使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成狗类） 。同时在处理数据时，稍有偏差也会使使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成明星） 。因此，在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值。波士顿矩阵法认为超过 10%为高增长低于 10%为低增长。然而，不同的
6、行业有不同的市场增长率。如在一些行业，其市场增长率或许永远也不可能超过 10%，如果行业的平均增长率为 8%，而公司的市场增长率为 9%，那么，它是高增长还是低增长呢？同样，在一些行业中，如果平均增长率远远高于 10%，而公司的该项业务增长率为 11%，那么，它是高还是低呢？显然，如果不区分不同行业的特殊情况，而一味地以 10%作为标准进行决策必然铸成大错。3. 对时间因素的忽略3.1 波士顿矩阵分析方法只是静态的比较，而忽略了动态的过程。BCG 矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企
7、业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定 时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。 3.2 竞争对手的信息具有时效性。在用波士顿矩阵分析之前除了准确了解自己的销售情况之外，还需要详细地了解竞争对手的同类产品的销售状况。公司本身的销售额能够及时准确的统计到，但要统计到竞争对手的销售情况却相当困难。首先，竞争对手所报出的数据不一定真实。其次，竞争对手的销售状况不能及时地了解到，需要经过很长时间才能了解到其详细情况。在这个科技高速发展的时代，技术时刻都在更新，商机转瞬即逝。能够抓住时间的人往往能够赢得商机、获得成功
8、，从而超越竞争对手。如果运用波士顿矩阵来制定公司的战略，在这个过程中会消耗大量的时间。所制定出来的战略是适合之前某个时间段的，但未必适合现在，尤其是那些技术更新非常快的行业（如电脑、通讯等） 。所以，运用波士顿矩阵制定出来的战略具有一定的滞后性。4.业务划分和处理的绝对化4.1 忽略了公司内部的业务单位之间的联系。BCG 矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上 BCG 矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只有不相关，公司才能自由地对各业务单位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基 于采用同心多元化战略的公
9、司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间 业绩的相关性，使得公司依据 BCG 矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。4.2 对相同业务在不同情况下处理的绝对化。4.2.1 波士顿矩阵忽视了狗类产品的发展。波士顿矩阵对狗类产品的结论是缩小或放弃。对狗类产品，应该分析其成为狗类产品的原因，看能否通过一些努力使其重新转化为明星或现金牛。比如，在这个技术更新很快的时代，很多产品之所以论为狗类产品很大程度上是因为技术跟不上时代的发展。针对这种情况，公司应该在技术上下功夫，而不是简单地收缩或放弃。4.2.2 利用现金
10、牛业务的处理容易引起误解。波士顿矩阵法认为，公司的资金主要来源于现金牛，为了使公司各类产品都能协调发展，司会把现金牛创造的资金用于明星和问题产品的发展。然而，波士顿矩阵却忽视了现金牛产品自身的成长。虽然现金牛产品处于一个相对稳定的成熟阶段，但它所面临的竞争仍然是非常激烈的，因此公司需要投入资金以维护其已有的市场形象并进一步巩固其市场地位。如果过度地抽走现金牛产生的现金可能使得留给现金牛的利润不足，现金牛自身的发展缺乏后劲，被竞争对手超越，致使本来可以进一步发展壮大的现金牛不仅未发展壮大，反而未老先衰。现代理财观念认为，企业的发展不能完全靠自有资金，而是要进行融资，比如利用银行和资本市场。通过银
11、行借款，发挥财务杠杆效应，以提高自有资本收益率，或者利用资本市场，通过发行股票吸引新的投资者，从而迅速筹集企业发展所需资金，突破企业自有资金不足的瓶颈，迅速把企业做大。百事可乐在饮料领市场占有很大的分额，但百事公司每年都会花很大人力、物力、财力来对百事可乐进行广告宣传，以巩固它的地位。所以对于现金牛类业务的实际处理应结合企业具体情况制定战略。5.对宏观环境的忽略5.1 业务衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资， 产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在“瘦狗”区域，只有少数业务属于“吉星” 或 “问号”，需要
12、继续追加投资。在这种经济背景下，各公司的“瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪 80 年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。5.2 市场很难被准确定义。BCG 矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来说，仅仅用“一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来 定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格等市场维度都很有关系。而时间的选择、区域的划定、沟通的手段及交易媒 介的选择等都具有很大的主观性，即各专家都可能有自己的看法，导致市场很难有一个准确的概念。因为市场很难被准确定义，所以导致在利用 BCG 矩阵分析业务 单位时
13、产生很大的误差。5.3 在竞争对手的选择上并不明确。在做波士顿矩阵分析时，所选择的竞争对手是相对市场份额最大的公司，这样的分析方法对于不成熟的行业适用性较差，不利于公司制定远期战略。尤其如果一个行业竞争异常激烈，并且在一段时间内几个企业相继争夺市场领导者的位置，对于他们任何一个，在这段时间在对竞争对手的选取方面都很不明确。由于波士顿矩阵存在上述劣势，因此，企业在进行决策时，不能单纯依据波士顿矩阵法，而要重点考虑企业所面临的环境，分析企业的优势、劣势，这样才能作出正确的决策。参考文献：1 易世志.浅析波士顿矩阵法的局限J .商业研究,2005， 16:101-103.2 肖波,张霜.波士顿矩阵法的局限性J. 合作经济与科技 ,2007,11:55-56.3 戴志申.不同关于波士顿矩阵局限性的再思考J. 商业经济研究 ,2010,14:78.
