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1、1以体制创新打造企业核心竞争力机械总公司实行内部市场化运作机制双星集团创新交流大会以后，为深入贯彻总裁“创新要与机制、体制相结合”的重要指示，通过体制的创新从根本上提高企业的各项管理水平，增强企业的核心竞争力，打赢“商战中的人民战争” ，机械总公司领导班子积极更新观念，在全公司范围内大力推行内部市场化运作方式，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到商战中的人民战争中去，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，用管理打造企业的核心竞争力的目的，以更好的应对残酷的市场竞争。推行市场化运作，将公司的各个部门以安装车间为中心，全面推向了市场，必将进一步推动公
2、司管理的深化、细化，带动企业综合管理的不断提升。目前，市场化运作已经在全公司范围内全面展开，并初步完成了车间资金占用限额的确定，库房管理归属的调整，设备整机价格和部分钣金件公司收购价格的评估工作，从 11 月份开始进入到模拟实施运行阶段，市场化运作从 10 月中旬实施以来，已经初步给公司创造了效益。届时，市场化完全运行以后，公司产品的成本将更加适应市场的竞争，企业的管理也将达到一个新的水平，真正成为公司的核心竞争力。一、机械总公司为什么要实施内部市场化？机械总公司在以张总为代表的领导班子的带领下认真学习领会总裁的市场理论，把总裁的“九零”指示精神作为工作目标，将“九零”目标贯彻落实到具体工作中
3、，并不断创新。今年二季度以来，国家宏观政策的影响，控制经济过热，固定资产投资大幅减少，造成部分行业产品过剩。如工业园的整顿和基础设施投2资的减少，一部分工程机械的已经停产甚至转卖，如韩国大宇、小松山推。与之配套的铸造企业都受到影响。大家都知道铸造机械是一个技术含量比较低的行业，仅胶南市到今年就有 44 家生产铸造机械的企业，比去年多出十几家，一个产品原来 2-3 家企业参与竞争发展到现在的 6-7 家进行竞争，产品价格越来越低，市场竞争越来越激烈。公司各项管理费用受体制的影响要比私营企业高 40%以上，而运输费用成本受公路限载的影响增加成本 500 多万元。原材料涨价仅 1-9 月 900 万
4、元。面对今年的不利因素，机械总公司虽然通过学习总裁理论，通过减员增效、竞赛创新等一系列活动的开展消化了不利因素，取得了明显的成果和效果。但在实际工作中我们也发现，部门工作的市场意识还不够，在创新、资金控制方面是被动的干，竞争意识还不高，机械总公司领导认识到，当前的体制还不能最大限度的降低制造成本，在同行业之间还没有绝对的成本竞争优势。如何通过发挥团队核心竞争优势，把企业做大做强，而不仅仅是做大，打造具有核心竞争力的航空母舰，保持机械强劲的持续发展势头是摆在面前的重要问题。在这种背景下，通过学习总裁“机制、体制的创新是最大的创新，创新要与体制、机制相结合”的创新理论，机械公司认识到通过内部引进市
5、场化管理模式是降低成本的有效途径， 通过市场机制的作用，自发的调动全员市场意识、创新意识、自主管理意识，通过建造一个公平竞争的平台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。二、机制和体制的改变形成了公司内部市场买卖关系模式的建立。1、体制的转变把各车间推向市场3市场化运作中各公司划分为销售公司和生产公司两大体系。销售公司在市场签定产品合同后，通用产品有生产公司和外协厂家竟标价格确定有谁制作，非标产品有生产公司以最低价格进行制作，全部签定制作合同，生产公司有权拒绝价格低于生产成本的合同
6、。生产公司以安装车间为中心，其他车间如加工车间、钣金车间、铸造、特铁车间和外协厂将加工制造的零部件按照市场价格卖给安装车间，安装组装成整机后再卖给销售公司。首先价格体系的建立是内部市场化的实施关键，没有合理的价格，各工序、各车间之间就无法进行交易。首先我们在以前成本核算的基础上，重新核定了内部市场化买卖关系中的各种工件材料价格及工时费用价格。但我们认识到公司自己核算的价格不是市场价格，市场价格才是真正的价格，在价格方面我们采取了“一步到位法” ，即采用面向社会、车间参与公开招标的办法进行，通过竞标将价格降到到最低。公司在竞标价格方面的思路是通过“成本倒算、利润核定”的考核体系的运行，确立内部市
7、场的主体和运行机制，增强内部单元的市场适应能力和竞争意识，降成本，提高效益，在这一过程中，安装将所需的各种工件的数量、供货时间、提供详细的生产计划。由各生产车间和只少五家外协加工厂，不管是铸机公司的生产车间、橡机生产车间还是外协加工厂都可以参与公开竞标，谁的价格最低，优先选择使用并和他们签定制作合同。把各生产车间全部推向市场与社会上各制造公司进行平等公开竞争。 在外部价格招标方面：在外部竞标过程中，公司将车间推向市场，与外协单位一样，具有“完全市场经济地位” ，公开竞标。谁保证了质量和供货期，谁的价格低，谁就有活干。 （各生产车间的价格应减去税和一定的利润）411 月份我们组织了三次外部招标会
8、。 （1）在外协 5 个单位、钣金车间参加的钣金件价格招标中， 对铸机砂线和橡机公司胶片冷却线两台设备部分钣金件进行了竞标，钣金件的价格由 6.75 元/公斤降到了 6.14元/公斤，仅当时批量活共节约资金 11894 元。此批工件被一外协厂家夺标，而当时钣金车间生产还不满产。 （2）在外协 10 个单位、铸机加工车间、橡机加工车间也参加的加工件招标 ，在共计 8957 件 20 万元的加工件的招标中比预计的降低 20%共 5 万元，通过各种招标不仅降低内部的制作成本，同时也大大降低了外协的加工价格。 各生产车间在以最低的价格确保能够完成本公司生产任务的前提下，经公司同意后可以组织剩余劳动力承
9、接社会上的业务。在具有完全市场经济地位后，如果在竞标后，生产车间如果成本高于外协单位，生产车间照样没活干。2、机制的改变有效的控制车间内的成本公司给车间一定的周转资金来组织生产，资金不够时申请增加资金后公司收取一定的占用资金利息，各车间独立成本核算，自负盈亏，完全按照市场的标准实行买卖关系，车间收入根据自己创造的利润发放工资。为了便于车间管理严格有效控制车间工人材料的使用，与车间有关的各库房全部划归车间管理，同时各车间与班组个人之间也同样建立内部市场化管理，车间取消以前的工时管理，制定出各工件包工包料的价格后在车间内进行招标制作。为了将人工成本降到最低、合理，实现工序之间、岗位之间市场化，由车
10、间组织，在接到销售每台产品计划时，都采用内部招标的办法进行。内部价格招标：如安装车间在内部竞标方面，车间都完善了单机竞标管理办法，只要上工序工件到位，车间各班组竞标后能加班加点完成5工作任务，10 月份竞标工时为 21149 时，通过竞标下降到 15065 时，工时下降为 21.37%，节约成本 16300 元。钣金车间对出口越南产品主机 QLS6925、辅机 QLS25 计划所承制的设备时间紧，任务重，为确保该设备钣金件顺利完成，为设备的安装调试打好基础，争取时间。车间经过研究决定，采取竞标的方法，抽选有组织能力、质量意识好的班组采取公开竞标的方法，将整个计划承包给班组，再由中标班组自由组合
11、三到四个班组共同完成计划。此举不仅缓解生产的紧张局面，保证中标设备的顺利完工。而且通过竞标方法的实施，各班组加班加点赶进度，想方设法保质量，保证计划按期保质保量的完成，为设备的安装调试赢得了时间。双模底座原来一台的定额是1560 时，经过两次调整后降到了 1200 时。现在在车间内部实行招标，李合军组以 900 时成为钣金车间第一位“标主” 。而且工期也提前了三天，由原来的 16 天提前到 13 天，达到了预期的目的。这样就在公司内部搭建了一个公平竞争的市场“舞台” ，让每一个岗位、每一个工件、每一件事都进入了市场，做到人人、事事、件件都和市场接轨，将公司的风险和压力分担到了每一车间、每一个机
12、台、每一个员工身上，促使广大干部员工“跟着市场走，围着市场转，随着市场变” ，不断的提高产品质量，降低成本、减少资金占用、提高资金的利用率，从而不断增强公司的市场竞争力。最终实现总公司是决策中心、投资中心，而各生产车间是生产中心、成本中心。在内部市场化机制下，供应、物管不再是总公司的直属部门（也不存在该部门） ，生产也不再是分公司的独立部门， 一切生产组织流程按市场法则进行。三、在内部市场化第一阶段发生的转变市场是企业发展的动力和源泉，只有进入市场才能形成竞争，才能6激发企业的活力。过去，公司一直采用“分活”给各车间干的旧传统，是铸机加工活就交给铸机加工车间干，橡机加工活就交给橡机加工车间干，
13、 “大锅饭”现象严重，造成干部员工的工作积极性不高，竞争意识不强，普遍存在“反正公司得给我活干、给我饭吃，企业盈亏、质量好坏、市场经营与我无关”的心理，市场不好，不从自身查找原因，一味埋怨销售人员不努力，没有看到是产品质量不过硬、成本过高没有市场竞争力造成的。公司实行市场化运作后，打破了过去的旧观念、旧传统、旧方法，让各车间直接进入市场抢“饭”吃，让各车间和外协厂质量、成本比着干，特别是车间在中标后，必须按市场规定的价格、质量要求、交货日期完成合同要求，车间才能有“饭”吃，至于竞标的产品能赚多少利润，就看各车间的管理水平有多高，这样让广大干部职工从思想上进入了市场，明白了自己吃的是市场的饭，一
14、切就要以市场为标准办事，从而将市场的压力转化成了工作的动力，此举将有效的调动员工的工作积极性。原来在减员增效方面，很少有车间主动提出来哪道工序可以减人，现在市场化一启动，车间主任自动有了市场压力，如加工车间实行“定岗也竞标” ，原来 领料工序和锯床下料工序共 9 人，属辅助工序，也属照顾性岗位，人员年龄偏大，工作量不大还抱怨收入偏低，积极性不高，原来车间还想加人，一实行市场化后，车间主动对以上工序进行合并，人员由过去的 9 人定员 5 人，在定员过程中，由原来 9 人进行竞标上岗 ，每个人暗标填写自己竞争该岗位的预期收入，根据填写收入的后 5 名予以竞争上岗，结果出乎意料的是，上岗的 5 人收
15、入都比原来岗位收入低 20-30%，这样该岗位不仅年可节约 5 万元，而且工作积极性提高了，效率也提高了。安装车间电盘组工作有一定的技术性，工作强度不大，7都是职工向往的地方，或多或少都有一定的人情关系，人员进的多出的少，现在车间主任感到压力后，主动提出减员，通过内部考评，该工序一次性减员 9 人。经过内部市场化第一阶段的实施，机械总公司各部门主动提出减员 24 人。实行市场化运作后，各车间要想有“饭”吃，要想吃“好饭” ，车间就必须进入市场参与竞标，要竞标就必须算出产品的真实成本作为依据，这就督促车间必须深化、细化成本核算，并抓住“成本管理”这个“牛鼻子” ，抓好各种原始记录的管理，将各项工
16、作按照市场的标准进行细化和量化，并利用成本核算的控制作用，不断找出自己部门影响产品成本的地方，不断的进行修正，从而改变大家对“成本核算”不重视的心理，消除成本核算时人为估量因素的影响，不断提高公司的成本管理水平，使公司的成本管理能够起到对市场的指导作用。总之， 内部市场化运作是我们认真学习运用双星市场理论的具体行动，是实现总裁提出的“九零”目标的重要部分，尽管前期我们走探索内部市场化运作方面做了一些工作，也取得了一定成效，但离总裁的要求，与市场的要求都还存在很大差距。我相信，在集团党委汪总裁正确决策的指引下，通过内部市场化全员参与竞争，全员参与市场， “跟着市场走，围着市场转，随着市场变”的目标一定能够实现。通过实行内部市场化运作，减员增效、降低成本、提高竞争力，打败竞争对手，做大做强双星名牌的目标一定能够实现。
