《人力资源管理完整教案(含多套试卷)_19》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理完整教案(含多套试卷)_19（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、4 直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。5 奖酬指奖金加工资。6 行为锚定评分法是职务评价的一种方法。7 当个人绩效难界定，或间接贡献大，或绩效确需众人协调配合时，可采用集体计奖制，并取人人相等来分配。8 人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。9 可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能，而 HRP 的基础是工作分析。10 留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而越高越好。二、简答题（103=30 分）1绩效的特征、影响因素各是什么？对考评者相应提出哪些要求？2人力资源管理有哪些基本功能？ 3简单说明职务分析的程序？三、分析题（102=20
2、分）1某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P） 、经理（M） 、高级会计（S） 、会计员（J） 。其两年后流动情况见下表。试预测 2 年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上） 。流动可能性矩阵(%)2 年后P M S J 离职P 40 0.8 0 0 0M 80 0.1 0.7 0 0.2S 120 0 0.05 0.8 0.05目前人数 J 160 0 0 0.15 0.2现任者 2 年后的流动情况（即应用矩阵）(人)P M S J 离职P 40M 80S 120目前人数 J 1602 年后的人数2某公司目前的人力资源是 1000 人，计划以年均 15%的速度发展企业，由于技术发
3、展和在企业中的应用，以及员工素质的普遍提高，企业计划人力资源的发展速度与企业发展速度可能相差 10%，则三年后该公司需要多少人力资源？四、案例分析（152=30 分）1为何不断闹事？某公司由于发展受阻，员工积极性不高，于是决定对技术人员和中层管理人员实行额外津贴制度以激励骨干人员，标准为：一定级别的管理干部享受一定的津贴，技术人员按照百分之二十的比例享受一定的津贴。此政策宣布后，立刻在公司技术人员中掀起轩然大波，技术人员纷纷表示不满，并矛头直指公司领导，表示若不能享受津贴，就让获得津贴的人干活。经过一段时间后，公司不得宣布调整对技术人员的津贴政策按助工、工程师和高级工程师三个档次发放津贴。于是
4、，公司的津贴激励制度变成了人人有分的大锅饭制度，钱花了，却收不到预期效果，反而引发一连串的麻烦。该公司的一线生产为连续性生产，有大量倒班工人，他们知道此事后，都认为干部和工程师都涨工资了，他们的工资不涨，这不公平。于是他们决定推选一些不上班的工人向公司某领导集中反映意见，连续几个上午，公司总部办公楼被工人团团围住，要求增加津贴。一段时间后，公司宣布增加倒班工人津贴。此事才平，又起一事。公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。数千户工龄较长，职务较高的雇员获得
5、了高值商品房。这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。公司还会有麻烦。问题 ：（1 ）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2 ）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3 ）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？2两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们
6、的工作十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题 ：1你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7 分）2你认为合理的薪酬
7、制度应符合哪些标准或要求？（8 分）第 3 份试题一 、简答：（104=40 分）1、请论述人力资源规划的程序。2、简述工作分析的步骤和方法。3、简述员工招聘的工作程序，招聘员工的来源及其主要方式。4、绩效考评信度和绩效考评效度的概念，影响与考绩的主要因素有哪些？二、运用马尔可夫分析矩阵图预测员工的供给量（15）某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P） 、经理（M） 、高级会计（S） 、会计员（J） 。其两年后流动情况见下表。试预测 2 年后该公司四类人员的供给量（有关数据直接填在表上） 。流动可能性矩阵(%)2 年后P M S J 离职P 40 0.8 0 0 0M 80 0.1 0.7
8、0 0.2S 120 0 0.05 0.8 0.05目前人数 J 160 0 0 0.15 0.2现任者 2 年后的流动情况（即应用矩阵）(人)P M S J 离职P 40M 80S 120目前人数 J 1602 年后的人数三、案例分析 （202545 分）(一) 怎么办？赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等） ，过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套
9、新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人
10、的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实？（二）纽约联合印刷公司的择人之道纽约联合印刷公司的销
11、售经理-皮尔森先生，此时正在审核瑞约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。 从档案上看，这位约翰逊先生似乎
12、是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的 10 年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在 Riviera 呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。 皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友-顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，
13、为生活而认真工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应
14、聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。【问题】 1、 是否可录用约翰逊先生？皮尔森先生将建议什么？ 2、假如皮尔森雇了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会这山盼着那山高在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？第 1 份试题与
15、参考答案一、 名词解释（24=8 分）招聘的效度招聘效度是指招聘的有效性。具体指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。它主要由预测效度、内容效度、同测效度等指标来进行衡量。考绩的信度就字面而言即指考绩结果的可相信程度，具体指考绩的一致性（指考绩结果不会因所用考绩方法及考评者的不同而不同）和稳定性（指不长时间段内重复考绩的结果应相同） ，也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者、时间、方法的不同而不同。 人力资源管理指的是为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地 获得 人力资源，对所获得的人力资源的 整合 、 调控 及 开发 ，并给予他们
16、报偿 以有效地开发和利用之。人力资源规划人力资源计划是为了实现企业的战略目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足 未来一段 时间企业的 人力资源质量和数量 的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面工作的 预测 和相关事宜。二、判断题（1.510=15 分）1在对设计工程师考绩时，检查他借阅资料文献按期归还的状况，则说明考绩的信度差（） 。2行为锚定评分法是职务评价的一种方法。 （）3直接上级、同级、自身、直接下级、外部专家等均可充当考绩的实施者。 （）4最近某一未公开名字的公司以百万年薪聘销售总监，要求血型为 O 型或 B 型，拒绝 A 型或 AB 型，因为他们认为前者拘谨，后者都情绪多变，故均不适合销售工作。则说明招聘的效度差。 （）5人力资源质量对数量的替代性比人力资源数量对质量的替代性要强。 （）6可以认为 HRP 是 HRM 的首项职能，而 HRP 的基础是工作分析。 （）7留任率高可减少招聘、甄选、培训等费用，因而留任率应
