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1、浅析并购中企业存在的人力资源管理问题人力资源管理, 浅析近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后整合的重要性，特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的来临，人力资源作为企业之本，逐渐成为各个企业和企业家竞争的力量之源。人力资源整合成为并购后企业工作的重点。从联想集团与 IBM PC 的并购到 2006 年国美并购永乐的大事件，无不预示着中国已经跟上了全球化并购的步伐，但是，仅仅是规模化的并购并不表明中国企业的成功，也不表明缩小了与外资企业的差距，反而在这个时候，我们更应该认清自身的实力，体现西方企业界的诸多并购绩效，“在宏观层面抱窝全球化并购的方向后，在企业围观层面分析并购操
2、作技术并未雨绸缪地简历反映体系”。本文就企业并购过程中可能出现的人力资源风险进行剖析如何正确理解并发挥人力资源部门在并购重组后的作用，将是焦点所在。无论是战略上，文化上的整合，还是招聘，培训，激励等各人力资源环节都重中之重，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。 : d N5 N W v! QGoogle 一下“联想并购 IBM”出现约 58,700 项相关结果，百度一下“国美并购永乐”出现约 333,000 篇相关网页。自 2004 年 12 月联想集团宣布并购旧 IBM PC 业务之后，自 2006 年 7 月黄光裕宣布国美并购永乐之后，这些并购案的前景引来了诸多猜测。专业研究并购的学者
3、们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团和国美公开宣布并购后纷纷表示不会裁员的新闻中已经有所显露。企业在完成并购后并不意味着并购结束，因为此后漫长的整合时期亦是并购的关键之一。购并者会介入被购并者组织与员工方面的运作，而购并公司在组织上的整合，犹如人体器官移植。随着组织复杂度的提高，整合所需的时间也越长，对组织的影响也越大，且失败率也越高。这种调整的进行过程，对购并业者的组织与员工，易因彼此的观念、结构、程序等方面的不同，而产生适应上的冲击。人力资源管理问题将直接关系到并购的成败。: ; j* w m7 $ g- b 5 J2 A7 q9 g# _! 一、全面认识人力
4、资源管理问题 当并购成为众多企业扩大企业规模，保持持续增强的竞争实力的一条便捷之路，当并购的形式开始多样化，我们开始正视并购企业双方的整合问题，尤其人力资源作为企业最重要的资产之一，人力资源管理问题愈加突出。（一）、企业文化冲突及其影响两个企业的合并必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留，是弱势文化去适应强势文化，或者是互相磨合出新的企业文化。不可否认的是在并购整合期必然会引起企业文化的冲突。根据美国国际学院商业研究中心 1996 年对财富 500 强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：不相容的企业文化。可见
5、，如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个并购整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。从某种角度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中，就似企业文化的建设是人力资源部门的职能之一，然而在实际操作中，往往隐形的企业文化会被忽略。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，企业文化没有兼容性，各种文化冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成了困难。因此，企业必须在并购整合过程中将企业文化放在全局性的地位，加以考虑，用以指引整个
6、并购过程。下面我将详细阐述在并购中企业文化融合出现的问题。 m* m; G q6 d1.并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估。! q+ x$ f z- 根据 KPMG 公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的 6 项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。$ 3 p/ p3 5 D- s# j图 1, b# e, _# P# H$ r9 C. # d5 2 i由于多数并购企业不重视企业文化的存在，特别是并购企业对目标企业的具体文化了解较少，而在并购前，又往往重视物质化的内容，缺少对企业文化的内容形式的分析。管理者无法判断并购决策是否正确，使得并购方案在实施过程中问题重重，导致众多
7、的并购无法完成企业之间的融合，并购方案也不得不以失败告终。而正确的文化兼容性调查，可以起到事先预警的作用，避免无序的并购，降低并购的成本和风险。譬如，专家、学者们对联想集团和 IBM 公司的企业文化相当熟知，这样鲜明的文化特征既为联想集团的并购整合带了很大的信息资源，同时也看到了整合过程中的艰难。我们知道 IBM 的核心价值观是客户亲密、尊重个人、最佳服务、追求卓越；而联想的核心价值观是服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。从两者的核心价值观上可以看出两家企业主要存在着几个方面的差异：1)2 i0 O( k& a) P7 , V F5 IBM 是较为注重员工间的平等，崇尚以人为本的高自由度的
8、跨国知识型企业，而联想则是以市场为本的中国式强势控制力企业。2)两者的薪酬体系、激励机制都存在极大差异。IBM 采用美国标准薪酬，待遇优渥，具有成熟的薪酬和激励机制，这些都是联想所不具备的。如果中方减少或停止这些薪酬和激励机制，IBM 的原有员工将拒绝继续工作。但是如果前 IBM 员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇，显然中方员工会产生极大不满。4 W2 J E; v k6 R! p: T显然，联想比 IBM 更加层级化，有更多的决策层次，更倾向于专权，易导致决策迟延。而 IBM 则沿袭了美国管理者和下属之间那种妥协关系，较低的层级和较多的分权决策。2. k# a. ; r& z: 目标企业的
9、文化往往不占主导地位。 由于并购方采取并购行为的目的不同，在整合过程中占有主导地位，尤其在跨国收购中，并购企业的主要目标是获得控股权，而非金融性收益。整合中更多地考虑并购方的要求，甚至完全按照并购方意识行事，忽略了目标企业的文化。在我国，企业决策者往往有“先入为主”的思想，认为目标企业（被并购方）是自身扩张的工具而已，刻意设置并购双方的从属关系，把两者分离开来。同时，极力找出目标企业的不足之处，以点盖全，比如目标企业的供应环节有问题，则认为企业的其他方面都予以否定，这是“光环效应”的反应用典型表现。另外，并购的企业更注重自身文化的地位，具有排外性。特别是在跨国并购中，国家文化差异较大，并购方企
10、业推崇以自己的国家民族背景产生的企业文化，排斥外来的文化，并以自己的企业文化作为判定对方文化好坏的标准。这几种思想和做法会极大地伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，最终会激化文化冲突，甚至导致并购计划的破产。当然，这样的强势文化影响弱势文化也是有优势的一面，下文将会提及一个成功的案例。3.1 Q$ |, W. % U7 i: Q2 E, U W& Y品牌情结成为融合难点 如上文提及的案例，两个具有典型强势文化的企业在融合过程中的碰撞造成的影响非常巨大，当冲突到来影响了员工的工作情绪和积极性，企业的运作会相继出现障碍，仿佛多米诺骨牌一样，对企业造成重创。同样在联合重组中的红塔集
11、团也面临了相同的问题。品牌取舍的博弈成为能否实现企业品牌发展战略目标的重大问题，同时关系到并购双方企业能否成功进行文化融合的关键。被并构方的员工甚至是并构方的员工若无法认同新的企业文化，其将难以在企业得到长足发展，难以为企业提高效益做贡献，更有可能阻碍企业的发展。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合症”。并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐惧到最终的接受、关心的全过程。 W o3 n9 r- s0 i) B据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧 M PC 的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的
12、初期反应。虽然 IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会裁员，就像现在新国美明确表示不会裁员，但是人员整合势在必行，公司不可能为此承担过高的人力成本，尤其是对于新国美而言，门面的整合（店面重复度很高）也就以为着员工的整合。因此员工对目前工作状况的担心与日俱增。学者针对被购并公司的管理者与员工进行调查，整理出五项员工主要关心领域：1)认同感的失落。原先在组织中的地位、忠诚、认同感和未来的期望变得不再可信赖；2)缺乏信息沟通且增加焦虑。关心未来工作展望、薪酬制度、角色转换、工作职能和地位的改变、职业生涯规划和组主文化等；: w& j! f9 x3 c& f3)8 K8 l
13、, j1 C7 x2 C T( e z; r g非良性竞争。员工可能会因为过分关心是否能留住并保有现在的地位、权力、影响力和职业，造成互相之间破坏性竞争，进而损及组织目标和组织发展；4)人才流失。基于各方面原因，在并购整合期内企业的诸多不稳定因素可能导致公司内核心人才的流失，从而员工对公司的未来缺乏信心，继而产生负面影响；5) R. z5 k( C4 G! P! H$ G家庭影响。工作上的变化可能会在家庭中引起消极因素的诱因。1 E9 M3 F8 a+ f/ t6 X+ e2 e尤其在公司高层仅以言语安抚员工的情绪，而没有在实际行动上给予员工一计稳定剂，对于购并的企业而言，如何能采取有力措施，
14、塑造统一和谐的企业文化以迅速消除员工并购情绪综合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于本职工作方面，将是他们面临的首要任务。8 W0 ? X2 7 m（二）、薪资和激励机制的风险 并购方在面对冗余人员，过多劳动力成本和留住核心人员的问题上苦恼。他们需要在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本；需要在裁去一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层核心技术人员和管理人才对企业未来的发展充满希望；需要平衡并购双方的薪资水平，不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。我们都知道，大部分企业创造出的 80的财富是由那些 20的人才创造的，因此如何在关键时刻，
15、通过良有效的薪资水平和激励机制来获取 20核心人员的忠诚度呢？在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购宣布前，那些核心人才已成为猎头公司或者说是竞争对手的目标人选了。一旦宣布并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，他们也会通过猎头公司寻找其他机会使事业更上一层楼，而不是等着并购后企业采取相应政策被动离开。巴奈特国际公司的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司的刊物CIO 企业杂志中这样写道：“如果知识和经验用不上的话，那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了)，就不可能再夺回来。任何一个头脑
16、清醒的经理都不会让有价值的固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。” 从宏观经济的角度来进行分析，企业之间的良好的并购可以带来很多的益处，比如加速良好企业的发展，比如增加投资者的信心。可是如果在整合中耗费大量人力物力却依然失去那些核心人才，并购可谓得不偿失。因此我认为，并购的核心要素之一就是对原有的优秀技术人才和管理人才的购买。这是需要从行动上落实的，而并非像联想最初那样凭着一纸合同说不裁员，可几个月后，就在海外进行了“战略性裁员”。不仅影响了员工士气，也使原有的企业文化遭受了强大的打击。一代管理宗师彼得杜拉克早就告诫人们：“高管人员过去是老板，他们不想成为 事业部经理”，因此相信可以“购买”管理层的想法是不切实际的，买方必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。 b% x) c! l, r. O1 u如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是并购企业的第二个挑战。4 d0 G0 x0 V! g! R+ G（三）、培训等其他人力资源管理问题出露端倪上述两个人力资
