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1、第 1 页年度计划的目标分解当代集团各子公司与各中心20*年度目标分解工作计划计划目标：在集团20*年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分解工作，将所属子公司或中心20*年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团各中心所有岗位20*年度目标契约签署为衡量标准。目标分解参加对象：集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、目标分解工作要点：目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约目标分解方法：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会
2、，一起制定直接下属20*年度工作目标，获得下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标下属目标契约格式：见以下附页格式目标设定与契约签署时间：20*年2月4日至2月27日目标设定准备：详见当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点（见后面附件）各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在2月5日12：00之前反馈给集团人力资源中心范例：当代城市：部门经理与基层员工20*年度目标契约设定行动计划说明：1、被设定职位：指公司组织机构上确认的职位2、目标承担人：指通过将上级经理的目标分解到的下级人员3、目标辅
3、导人：指直接经理4、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案5、目标签订截止时间：指下属目标第 2 页正式签署的最后时间附件一：当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点一、当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依据本岗位之岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于
4、年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主
5、管审核后，送交总经理（总监）供追踪考核之用。5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。二、目标设置之特性1、目标项次：是各项目依重要性顺序排列衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段。第 3 页5、具体指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及完成的时效。7、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较，所达到的绩效等级（具体
6、评分等级见前面相关文件）。3、权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%。三、目标设置之原则1、应以“策略性目标”为优先，“管理性目标”为其次。2、应符合SMART的条件：*S：特定的、具体的（Specific）*M：可量化的、有数据化的(Measurable)*A：可达成的、可控制或努力的(Attainable)*R：工作成果导向(Result-Oriented)*T：考虑时效性及其他资源约束(TimeResourcesConstrained)3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达成。5、应具展开性，不能完全依
7、袭上级的目标。6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。四、管理层工作目标确定程序：总经理副总经理部门经理个人五、公司各级管理者工作目标分解的程序：分解程序依据董事会确定的年度经营指标，比如：销售收入、利润、客户满意度等。工作目标确第 4 页立始于企业最高层直至组织机构的最低层和职位任职员工的自上而下的方法确立年度工作目标。各级管理者分别与其每位下属员工共同讨论年度工作绩效计划，达成共识，签订年度工作绩效契约。篇二：年度销售计划目标任务如何进行分解。年度销售计划如何进行目标分解世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。年度销售计划
8、和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。*年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样
9、，不可能放之四海而皆准。我们先来看一个目标细化的故事：美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度第 5 页，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍
10、情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。这个故事说明了什么？第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）第六：方向比努力更重要，快乐也是生产力下面我们看看一般企业是怎么进
11、行销售计划和目标分解的？大多数企业用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。前者容易使目标构成一个完整的体系，但也容易造成某些目标难以落实下去，不利于下级积极性的激励和能力的发挥；后者容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥，但要注意“民主”之后的“集中”。要做好年度销售计划和目标分解，主要应围绕三方面进行工作，基本就可以达到科学、合理、有效。第一方面：销售计划与目标分解制度A、年度计划编制第一步：首先当
12、然是确定年度销售目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、销售商数量、有效零售网点数、销售第 6 页单位成本、有效市场定价、应收款规模等。所用到的方法主要有是目标倒推论证法，如：是否拥有达到这个增加值的资源、未来一年内公司资源的变化情况、是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措，这些方面论证越详细，目标离实现就越近。年度目标的描述：结合上述各指标进行描述，如，上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。年度主要销售目标举例：销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，以数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任
13、务落实到区域和每一个业务人员。利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品实际销售情况制定。第二步：计划编制依据企业上一年度销售数据、企业上一年度广告投入和销售额增长之间的关系、企业销售机构数和销售人员数量、企业上一年度各部门销售实际完成率。新产品销售计划编制依据：上一年度新产品的销售情况新产品的广告费用和投放区域、新产品的消费群数量、上市时间。第三步：销售计划编制程序。按照上一年的销售费用实际情况进行编制、新产品按照利润率倒推、部门销售费用按照上一年实际发生额和本年度销售目标额的
14、比率制定。销售计划和费用控制：每月进行销售计划的完成情况制作报表、每个季度进行分析和调整，每半年进行一次总结、对重点经销商和零售商进行跟踪和支持，每月统计销售数据、每月对销售费用进行一次汇总报表，以便总体控制。B、月度销售计划编制收集过去3年间各月销售业绩，将过去三年间的业绩取出，第 7 页并且详细了解各年度每月的销售额；过去三年销售业绩合计，过去三年的各月销售业绩进行总计；过去三年各月销售比重，可以看出季节性变化而影响该月的销售额度；每月销售额计划，将过去3年各月销售比重运用到最后确定的本企业销售总额中，即可得到每月销售额计划。第二方面：销售计划与目标分解指标体系第一步，制定年度销售计划。横
15、向维度主要从计划销售量、计划销售金额总额、计划边际利润率来考虑；纵向维度主要考虑上年度本企业预期、竞争对手预期、损益平衡点基准、本年度本企业预期。第二步：月度销售计划：按照数量目标（业务人员、产品类别两个维度）、利润目标（销售成本、毛利、销售费用、净利）分解。第三步：渠道目标销售计划（按渠道类别和现有销售、月均销售、目标销售、目标利润两个维度进行分解）销售目标月度分解计划：被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任何意义，行政性大于客观操作性。月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完
16、成的任务和基本的销售行为、动作、活动。与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。第四步：销售计划销售商分解。销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地位不同，有关应收款及市场第 8 页支持方面可做适当的隐藏经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作必须由经销商签章确认。第五步：产品销售计划、客户销售计划、营销费用预算、账款回首回收、销售计划分析等进行计划和分解。这里不再赘叙。第六步：月度实际销售情况计划预测。进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。第七步：销售计划月度通路分解。通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络，消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。第八步：销售计划月度零售网点分解。前几个
