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1、1深化武钢人力资源管理改革 为建成世界一流钢铁企业提供人才保障邓崎琳、王炯、刘新权、刘强、黄鸣武汉钢铁(集团)公司案例摘要：为加快武汉钢铁(集团)公司(以下简称“武钢”)改革与发展步伐，持续提升企业的核心竞争能力，武钢在多年深化企业“三项制度”改革并取得显著成效的基础上，按照人才资本化、管理市场化、机制科学化的构想，以现代人力资源管理理论为指导，2005 年对干部人事管理模式全面实施人力资源管理改造，突出抓好基于卓越绩效管理取向的领导人员岗位绩效考核评价工作，基于组织扁平化、职责科学化、用人市场化要求的新“定编、定员和定岗”工作，以及基于多元化、多层次、全视角、全过程激励要求的薪酬分配制度改革
2、工作，使公司的人力资源管理水平有了新飞跃，人才资源潜能开发取得新进展，为企业加快改革发展步伐奠定了良好的智力支持和人才保障。基本议题本案例议题是关于传统特大型国有钢铁联合企业进行现代人力资源管理再造，提高人力资源管理效能，以解决人力资源在质量、数量、结构和能力等方面与特大型钢铁企业实现国际化、现代化要求不相适应的问题。分议题有三个：一、如何提高各级领导人员的工作绩效水平，进而提高全员绩效水平；二、如何实现企业业务流程信息化、网络化变革与人力资源配置的合理化、科学化；三、如何发挥绩效管理和考核对全体员工的多层次、多维度、多向度激励。背景介绍武汉钢铁(集团) 公司是新中国成立后兴建的第一个特大型钢
3、铁联合企业，1958年 9 月 13 日正式投产，属中央和国务院国有资产监督管理委员会管理的特大型国有重要骨干企业。公司现有在岗职工近 9 万人。武钢是中国重要的板材生产基地，现已具备年产钢铁各 1000 万吨的综合生产能力，拥有从矿山采掘、炼焦、烧结、冶炼、轧钢等一整套工艺设备。武钢钢铁生产规模国内排第 3 名，世界排第 25 名。主要生产热轧卷板、冷轧卷板、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂层板，以及大型型材、线材、中厚板等五百多个品种，还生产除钢铁以外的其它副产品。近年来，武钢先后获得国家技术创新奖、全国质量效益型先进企业、全国用户满意先进单位、全国企业管理杰出贡献奖和全国先进基层党组织
4、、全国精神文明建设先进单位等荣誉称号。2003 年武钢股份获得全国质量管理奖。从 1993 年至今，武钢投资350 多亿元进行技术改造，实行差异化精品名牌战略，坚持“应用一代，试制一代，探索研究一代，思考规划一代”的产品开发方针，努力实现“人无我有，人有我优，人优我特，人特我新”的战略转变。当前，公司从钢铁企业长期战略发展的需要出2发，提出要建成世界一流的著名钢铁企业，成为国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地。案例正文一、武钢实施现代人力资源管理改革的意义(一 )实施人力资源管理改革的宏观意义进入新世纪，以知识、技术和信息为主要推动力量的经济全球化趋势不断发展，一场席卷
5、各领域、各行业的高新技术革命方兴未艾，对全球市场秩序和产业格局产生十分深远的影响。在这种大背景下，武钢审时度势，顺应全球经济发展的客观趋势，把握世界钢铁产业发展的内在要求，提出了基于自身核心技术优势的国际化发展战略，在本世纪头 10 年内建成国内主要的汽车板生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地，成为世界一流的著名钢铁企业。为了实现这一目标，武钢全面推进现代化改革创新工作，加快建立与国际化战略相适应的管理体制和运作模式。而这中间极为重要的一项改革，是以人才资源开发与管理为核心的现代人力资源管理再造。为此，2005 年，武钢以人才资源能力建设为主线，全面推行了以领导人员岗位卓越绩效考核评价
6、、新“三定”改革和按贡献分配的薪酬激励制度改革工作，取得了积极成果。(二 )实施人力资源管理改革的微观作用现代人力资源管理是企业管理的基础，也是企业战略管理的重要组成部分。现代人力资源管理所要承担的主要任务，是为企业一切生产经营活动提供适宜的、高效能的人力资源支持，并为企业进行中、远期战略发展规划提供人力资源咨询和论证。离开科学的人力资源管理，企业生产经营活动将无法实现持续发展。当前，武钢全面推行现代人力资源管理改造工作，具有两个方面比较突出的作用：一是全面巩固人事、劳动和分配“三项制度改革”成果，提高企业人力资源管理现代化水平的重要手段。全面深化三项制度改革，是武钢改革计划经济体制下企业干部
7、人事制度改革、劳动用工和工资制度的重要举措，通过推行三项制度改革，有效提高了企业劳动生产率，增强了员工队伍的内在活力，初步建立了职务能上能下、收入能高能低、人员能进能出的初级人力资源管理机制，为武钢的生产经营和改革与发展各项工作作出了积极的贡献。但是，随着武钢建立现代企业制度步伐的加快，企业的组织架构、治理模式、产业结构、产品格局、工艺水平和员工素质都有了很大程度的改进和提高，仅仅停留在以“三项制度改革”为主要内容的劳动人事管理层面是远远不够的，必须全面进行体制改革和机制改造工作，推行以人力资本管理和价值增值管理为核心的现代人力资源管理，提高人才资源的拥有量和整体创新创造水平。二是武钢实现现代
8、化、国际化发展的人才保证和智力支持。随着武钢发展战略的不断优化、企业规模的不断扩张，具有国际一流水平的创新型人才的需求已经比3任何一个时期都要紧迫和重要。只有抓紧推行现代人力资源管理，创新人才工作手段，抓紧实现人才资源开发和管理的现代化、国际化，才能不断促进人才队伍素质的全面提升，培养和造就一大批才德兼备、自主创新能力强的高层次人才，为全面实现企业生产经营和发展的现代化、国际化提供智力支持和人才保证。(三 )武钢实施人力资源管理改革的现实紧迫性传统的干部人事和劳动工资管理机制与推行现代人力资源管理具有以下几个方面的不适应。一是管理体制、机制与运作模式不适应人力资源开发与管理的需要。传统管理的核
9、心是“人头”管理，主要根据员工的各种身份和社会属性等静态指标，进行人事配备和能力开发，而且员工这种身份的属性等级较多，比较固定。管理中主观性、随意性较大。员工流动性较差，缺乏有效激励手段。随着“三项制度改革”的深入，这种管理模式有了很大程度的改进，但是，由于整个管理体制和运作模式没有发生根本的变化，传统人事管理模式对企业人力资源管理的影响依然比较深。二是员工队伍建设的重点与现代人力资源开发与管理的要求有差距。目前，员工队伍建设的重点将员工假定为“经济人” ，单纯把经济利益调节作为员工管理的重要手段，加之人力资源目前处于供过于求的局面，员工管理主要满足于职责控制是否到位，忽视按照以人为本的要求，
10、充分调动员工的创造力和积极性，没有充分尊重和认同员工自我发展的心理需要，把组织发展目标与员工个人的发展目标统一起来。这种管理模式与世界一流企业的战略目标是不相适应的。三是人力资源的质量、结构和规模不适应企业参与激烈市场竞争的需要。与世界优秀钢铁企业相比，基础人才偏多，高层次人才不足；人才的创新能力、学习能力总体不高，思想观念滞后，人才潜能没有得到有效激活和开发。用于支撑主营业务发展的人才资源总量不足，分布不尽合理，产品研发和成果转化的人才、擅长现代企业经营管理、熟悉国际市场规则和惯例、善于开展企业文化管理的高层次人才急需培养。而且随着公司主业重组、辅业改制、企业办社会职能的剥离，现代企业制度将
11、不断得到完善和深化。人才队伍建设必须与现代企业制度相适应，在人才管理体制、机制、手段、方式和方法上进行改革创新。二、武钢现代人力资源管理改革的内容(一 )以建立健全领导人员绩效考评制度为重点，全面推行科学绩效管理1. 实施绩效考评主要目标通过建立健全领导人员岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制，强化各级领导人员的实绩意识和效益观念，增强市场竞争压力与岗位责任，确保管理责任承接与传递的正常进行。同时，通过逐级分层实施领导人员岗位绩效考评，为最终形成全员岗位绩效考评奠定了坚实的基础。2. 绩效考评基本原则4(1)按月动态考评与年度、任期目标考评相结合；(2)定量考核与定性评价相结合，定量为主
12、；(3)集中统一管理与分层分类考核相结合；(4)公开、公平、公正与依法、科学、规范相结合；(5)强化责任追究，奖优惩劣。3. 考核评价的范围公司所出资的全资子公司领导班子成员；公司所出资的控股子公司中我方股权代表及公司章程规定需要纳入管理范围的其他高层管理人员；公司所属分公司及其他直属单位领导班子成员；公司向参股公司派出的高级管理人员；公司职能部门及其内设机构的领导人员；其他需要纳入考核评价范围的人员。4. 考核评价的指标体系考核评价指标由个人素质指标、可持续发展指标和工作绩效指标组成。(1)个人素质指标主要反映领导人员履行岗位责任所必备的素质状况。包括思想政治素质、政策理论水平、领导管理能力
13、、工作态度与作风、廉洁自律和需要纳入考评的其他个性化指标。(2)工作绩效指标指企业领导人员在所任职岗位履行职责和完成上级下达的各项任务的情况。根据任职岗位性质的不同，分为所有领导人员都要承接的基本指标和结合岗位不同设定的分类指标。(3)可持续发展指标。主要指企业领导人员落实科学发展观的要求，构建持续、和谐、快速的企业发展模式的实施情况。包括企业党员和员工队伍建设、人才工作水平、企业文化建设、企业履行社会责任情况以及技术创新能力等方面的指标。此外，设置专项否决指标。是指按照领导人员责任追究条例的规定而设置的处罚指标。凡是在生产经营过程中出现安全、防火、设备、环保等方面的重大责任事故和违规违纪行为
14、，按照领导人员责任追究条例的有关规定在绩效考评中实施专项否决并直接列入尾者淘汰。5. 考核评价的方式年度岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订年度经营目标责任书的方式进行；任期岗位绩效考核评价采用公司与企业领导人员签订任期经营目标责任书的方式进行。考评采用分层和分类的方式进行。分层即按照“一级管一级、一级对一级负责”的原则，逐级开展领导人员的考核评价；分类即按照岗位类别的不同，区分不同的专业，对领导人员进行考核评价。考核和评价相结合。考核主要是对领导人员年度或任期经营责任书所规定的、或由公司直接下达、规定必须在一定时间段内完成的任务指标落实情况及效果进行核对和认定；评价是对不宜采用量化指标
15、进行考核的工作绩效完成情况进行评估和认定。5考核评价程序是：年度考评是按照财务统计年度的计算方法，在年初与领导人员签订年度岗位绩效目标责任书，或者由领导人员的上级直接下达工作任务和目标，考评年度结束，实施岗位绩效考评。任期岗位绩效考评是以任期为考核时间单位，依照年度考评的程序，在任期结束时进行考评。针对考核评价指标评分标准，按照百分制进行评分。通过访谈、咨询机构评价、组织认定等形式进行评价。开展职工民主测评。6. 考核评价结果的认定和处置岗位绩效考评总分由工作绩效得分、个人素质得分、可持续发展指标得分、职工民主测评得分四个部分组成。其中，工作绩效得分加权 0.6. 个人素质得分加权0.2. 可
16、持续发展指标得分加权 0.1. 职工民主测评得分加权 0.1 后，得到个人考评总分。其计算公式为：岗位绩效考评总分(工作绩效得分0.6)(个人素质得分0.2)(可持续发展指标得分0.1)( 职工民主测评得分0.1)根据总分，按分排序。将领导人员岗位绩效考评总分按照从高到低的原则进行排序。排序将充分考虑领导人员任职的单位不同、岗位不同、发展基础不同、任务性质不同的实际，确定科学合理的方法。然后确定等级。按照排序方法，处于前 10%的人员，列为第一层次，处于后 5%8%的人员，为第三层次。其余人员为第二层次。进行绩效沟通。岗位绩效考核评价结果由其主管领导向领导人员本人直接反馈。反馈内容包括：个人考核评价得分情况；个人得分排序情况；个人工作的主要绩效和存在的主要问题；考评等级。考核评价结果的处置分为奖励和惩处，并按领导人员管理的有关程序实施。奖励。对进入总分排名前 10%的(第一层次)领导人员，进行奖励。对进入总分排名后 5%8%的(第三层次 )领导人员，列为尾者淘汰范围。7. 实施绩效考核工作的特点领导人员岗位绩效
