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1、郁亮:接任“王”者 重剑无锋6 月 30 日，万科选出新一届董事会，没有过多悬念，郁亮当选为主席，兼任总裁。作为王石的 接班人，郁亮也被深铁这个大股东钦点为万科董事会和管理层的核心。 在万科工作的第 27 年，已经 52 岁的郁亮彻底被王石推到了前台。郁亮相比于王石要低调许多，少说话多做事，正是应了王石对他的评价“重剑无锋” 。 良驹遇伯乐 “一位书生气的年轻人” ，这是王石对郁亮的第一印象。上世纪 90 年代初，万科的人事政策对北大、清华的学生不问专业、来者不拒。作为北京大学国际经济专业毕业的郁亮，毕业被分配到深圳外贸集团，这是一家深圳最重要的进出口公司，当时一个月 298 元的工资已经极有
2、诱惑力。而吸引郁亮来万科的原因是对万科旗下连锁业务的勃勃野心。 27 年来，郁亮也完成了华丽转身。从深圳市万科财务顾问有限公司总经理、万科企业股份有限公司董事、万科企业股份有限公司副总经理，到公司常务副总经理兼财务负责人，再到如今万科的接班人。 “可以说，他一直在工作中所表现出的沉稳作风和出色的专业能力都给我留下了深刻的印象”，王石在自传道路与梦想中十分肯定郁亮的工作能力。 然而就是这样一位被王石高度评价的高管人才，在万科做过董秘、负责股权投资、接手财务，但就没有直接负责过一个地产项目。这在一家专业的房地产企业中显得不是那么“合适” 。 “我觉得，从万科集团层面，第一把手懂地产业务固然重要，但
3、更重要的却是对万科企业文化的理解力，创新、学习能力以及人际关系的包容、协调社会资源的能力。 ”早在2000 年郁亮接任万科集团总经理时，王石就如此分析郁亮接任背后的用意。或许，此次郁亮接手万科亦是有这一方面的考虑。 王石把万科团队中突破能力强的高级主管分为两种类型：第一种是能胜任负责的业务，但会留下隐患或后遗症；第二种则是胜任而不留任何后遗症。而在王石眼中，郁亮属于后者。 对于王石的知遇之恩，郁亮也倍加感激。在 6 月 30日的股东大会上，郁亮发言时称， “如果说，没有王石主席就没有万科的话，那么我可以说，没有王石主席也没有万科的郁亮。王石主席如同伯乐一样发现了我；如同导师一样培养了我；如同英
4、雄一样激励着我。所以我对王石主席充满感激！” 后王石时代的守护者 在以往的媒体报道中，我们可以勾勒出一个模糊的郁亮，能干、低调、谨慎这些都是贴在郁亮身上一系列标签。但是在低调的背后，我们看到的是一个迥异的郁亮，最初进入万科时，他主动要求获得晋升。1992 年，他走进王石办公室要求提拔，还为此做出了详细分析和果敢建议，王石对他赞赏有加，郁亮也升职为公司第一任董秘。 郁亮答应过王石一定去爬雪山，但郁亮当时的体重有 160 斤，为了实现登上珠峰的愿望，郁亮通过跑步、锻炼，减体重，最终在 2013 年成功登上珠峰。 “只有管理好自己的体重，才能管理好自己的人生”。攀登珠峰、减体重、跑步都是一个人性格坚
5、毅的完美体现，如此坚定、自律、敢于挑战的郁亮，在后王石时代正是扮演了万科的守护者角色。 郁亮能成为王石的最佳搭档，1994 年的君万之争是重要契机。1994 年 3 月，君安证券召开新闻发布会，代表委托的四家万科股东，发起告万科企业股份有限公司全体股东书 ，直指万科经营和管理中存在的问题，要求重组管理层。 在这个被王石称为“脚下可能就是万丈深渊” 的时刻，郁亮前往海南获得关键股东的支持，并在万科申请继续停牌无果的同时，北上直奔中国证监会获得了停牌许可，为君万之争赢得宝贵的时间。 万科的郁式标签 2004 年，郁亮第一次提出“千亿计划” 的时候，万科的业绩刚刚过百亿。对于郁亮的“雄心壮志” ，王
6、石结结实实吓了一跳。然而事实证明，郁亮并非“空谈误国之辈” 。他仅仅用了六年的时间就把万科捧上了“千亿之王” 的宝座。 2011 年，即万科销售额破千亿的第二年，耳顺之年的王石选择前往哈佛游学，淡出万科的管理。此后，管理万科的重任很大一部分落在了郁亮的肩上。 万科在郁亮的带领下实现了大跨度的提升。从 2001年的 31.7 亿元，到 2016 年的 3647.7 亿元，在郁亮的带领下万科的年销售额在 15 年间增长了 114 倍。2016 年，万科跻身财富 “世界 500 强” 。 事实上，与过去两年的刻意低调相比，郁亮在此之前几年是相当高调的房企掌门人。 他的经营管理理念深入影响了万科，万科
7、早已处处打上了郁亮的标签。2008 年，万科经历行业危机，首次出现净利下滑，专注做住宅开发的万科遇到了瓶颈，郁亮提出“ 归零 ”，重新思考和寻找未来的方向。 2011 年，王石开始把郁亮推到台前。从那一年开始，郁亮减肥成功，形象大变，他倡导骑车、跑步等健康运动，成了万科新的品牌代言人。 也就在那一年的松山湖自行车活动上，郁亮首次提到了城市配套服务商这一概念，开始主导万科历史上最大的转型。 以往管理拥男戮筛替，总会在一定程度上改变一家企业的发展运营思路。然而作为接班人角色出现的郁亮，早已同王石、同万科一起奋斗了 27 年之久。这并不是一次大刀阔斧的“器官移植手术 ”，而相当于一次 “自我的新陈代
8、谢” 。 易居研究院智库中心研究总监严跃进分析， “万科管理层的基本架构不大会变，郁亮现有的管理思路会延续下去，这对于公司经营的稳定等都有积极的作用”。 “城市配套服务商” 是 2013 年时任万科总裁的郁亮对转型的定位。 “未来十年，中国住宅需求量会稳定下来，甚至会萎缩。中国房地产市场十年内可能遭遇传统意义上的天花板 。 ” 在“万亿大万科 ”的十年战略目标下，郁亮将万科的发展策略梳理为两条主线，一是适应城市发展变化的需求，从单一住宅开发商转为城市配套服务商，紧紧围绕城市需求，比如商业、物流、产业办公等；二是适应客户不断变化的需求，拓展养老、度假和教育等产业。 从 2014 年开始，郁亮带领
9、着万科超千名员工增持购买公司股票，从而成为公司“合伙人” 。事业合伙人制度在万科这样一家大型房地产企业中率先推行开来。面对诸事繁杂的新业务和风云多变的行业环境，事业合伙人制度牢牢地把员工和企业绑在一起。 “唇齿相依”的制度下万科团队的凝聚力和向心力更强，持续创造着更卓越的绩效与价值。 相比于其他房企在土地市场上“一掷千金” 式的拿地风格，近年来，在郁亮的带领下，万科确实在践行着“不拿地王” 的策略。这或许是跟郁亮的财务出身有关。都说一家企业的战略发展很大程度上与企业领导人有直接关联。由此看来，低调维稳、综合发展，或许会是今后“郁亮时代” 下的万科将要长期秉承的发展风格。 郁亮曾以猫头鹰自喻， “一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险。 ”两面郁亮的平衡，或许是万科这艘巨轮稳定的船锚。
