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1、1企业文化(Enterprise Culture)塑造之管理(Management)聚焦企业文化(Enterprise Culture)是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，企业文化(Enterprise Culture)也是企发展战略的关键素。 一个良好的企业文化(Enterprise Culture)，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化(Enterprise Culture) ，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理(Management) 风格是息息相关的。企业文化(Enterprise Culture)的确定取决于企业价值观，企业价值观取
2、决于企业领袖个人价值观，而企业文化(Enterprise Culture)的形成和塑造则主要取决于管理(Management)。也就是说，管理 (Management)是形成企业文化 (Enterprise Culture)的主要手段。 “创新”是微软公司的文化特征，在管理(Management)上主要体现在对科技人才的选拔上不拘一格，工作方式不拘泥于形式。而正是这些，让公司的开发人员、也让公司保持了旺盛的创新能力，占据了行业的主导地位。三星公司在巨亏之际，大胆改革，从管理(Management)入手，抓产品研发，抓人才开发，放松研发人员工作环境，从而一举扭亏为赢，实现 21的利润率，赢利能力
3、达到世界所有企业之首，产品进入高端产品形象之列，企业形象也得到改善，企业面貌得到改变。“海”文化是海尔企业的文化核心，而海尔企业的管理(Management)上则无处不体现着“博大精深” 、 “有容乃大”的“海”文化和“海”精神。海尔从一个国营小厂到世界 500 强知名企业，从自砸产品强调产品质量开始，海尔人、海尔企业就以管理(Management) 手段在塑造、形成自己的企业文化(Enterprise Culture)，而正是借助这种企业文化(Enterprise Culture) ，让海尔走到今天的辉煌，迎接明天的灿烂。当众多的企业意识到企业文化(Enterprise Culture)之于
4、企业发展的重要性时，不禁纷纷大造企业文化(Enterprise Culture)，什么企业文化(Enterprise Culture)、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢？这也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理(Management) 上并没有因为有了空洞的、所谓的企业文化(Enterprise Culture)而改变和进步，这样的企业文化(Enterprise Culture)是根本起不到任何作用的。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。 2什么是文化
5、？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。 因此，企业文化(Enterprise Culture)就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化(Enterprise Culture)具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化(Enterprise Culture)其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理(Management)手段来实现。 一、 依靠管理(Management) 手段来塑造企业文化(Enter
6、prise Culture) ，企业领袖、企业领导是企业文化(Enterprise Culture)的首倡者和领头羊。 依靠管理(Management)手段来塑造企业文化 (Enterprise Culture)，就需要企业和领袖、领导、管理(Management) 者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理(Management) 制度，全员行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化
7、(Enterprise Culture)不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化(Enterprise Culture)的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化(Enterprise Culture)。依靠管理(Management)手段来塑造企业文化 (Enterprise Culture)，企业领袖、企业领导不仅是企业文化(Enterprise Culture)的首倡者和领头羊，更是企业文化(Enterprise Cult
8、ure)的“航标” 。 二、 依靠管理(Management) 手段来塑造企业文化(Enterprise Culture) ，必须以人为本。 塑造企业文化(Enterprise Culture)，就是要把企业员工的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导员工的事业心溶入到企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有了归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界。在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化(Enterprise Culture) 形成的主力军。企业文化(Enterprise Cultu
9、re)的塑造也必须体现以员工为本，以人为本，只有这样，才能使这个工作的核心不偏离，才能更好地得到员工的认同3和接受，才能更好地激发员工的工作热情和积极性，形成整个企业的风气，形成企业文化(Enterprise Culture)。 企业文化(Enterprise Culture)管理(Management)，必须以人为本。只有这样，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，员工在企业中受到重视和尊重，其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中，诱发员工的工作积极性并激发起创造性。企业文化(Enterprise Culture)
10、同时也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的行为规范、道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。有一位企业家说过一句话：企业企业，没有了人，就成了止业。这位企业家对企业中人的重要性的理解可为精辟。人是企业的主宰和命运，同样，企业文化(Enterprise Culture)也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。 用管理(Management)手段塑造企业文化 (Enterprise Culture)，主经可以通过两种管理(Management)：即制度管理 (Management)和行为影响。两者均属管理(Management)的范畴，前者是权力管理
11、 (Management)，后者是非权力管理(Management)。 企业通过制定如企业手册、员工手册、企业行为规范等文件和相关制度，来明确企业文化(Enterprise Culture)，并通过全员学习，以求员工达成认识并实施，形成企业文化(Enterprise Culture)的基础。 而要真正使企业文化(Enterprise Culture)落到实处，就必须使员工从思想上理解，从心理上接受，这些则主要依靠企业领导、企业核心团队的行为影响和感染。 三、 制度管理(Management) 是塑造企业文化(Enterprise Culture) 的基石和保障，为形成企业文化(Enterpri
12、se Culture)创造先决条件。 制度管理(Management)主要是依靠制度来强行推广，带有一定的强制性。如企业推行 ci 导入，这是企业战略行为，一旦决定，员工必须无条件执行。另外，有时候企业为了提高某一方面的企业能力，通过激励方式，以文件明确下来，激发员工参与积极性，日本企业为鼓励创新，提高员工忠诚度，激发员工工作热情和积极性，采取了很多有效的措施，如日本企业规定：提倡员工提建议，并对优秀的建议和采纳的建议给予奖励，还实行员工终身雇用制等，通过以上措施，日本企业在世界企业界形成了自己独特的企业文化(Enterprise Culture) ，也使企业取得了长足发展。 四、 文化领袖的
13、行为影响是形成企业文化(Enterprise Culture) 的根本动力，为塑造企业文化(Enterprise Culture)树立行典范和榜样。 4行为影响对企业文化(Enterprise Culture)的建设具有极为重要的作用。通过行为影响可以使企业文化(Enterprise Culture)实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变和效益，达到企业最终目的。通过行为影响，也可以使企业员工从内心接受并认可企业文化(Enterprise Culture)、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，是依靠制度管理(Management) 所远非能及的。 行为影响主
14、要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化(Enterprise Culture)的两个太阳，一个是企业领袖，一个核心团队即管理(Management)层。对于大型企业，这两个中心可分别理解为：总公司和各地分公司。如前所述，企业领袖、企业领导不仅是企业文化(Enterprise Culture)的首倡者和领头羊，更是企业文化(Enterprise Culture)的“航标” ，应该以自己的所作所为，一举一动，一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。 企业文化(Enterprise Culture)是管理(Management)出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，
15、以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理(Management) 手段使企业文化(Enterprise Culture)得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。 企业文化(Enterprise Culture)是管理(Management)出来的。这就对我们的企业家们提出了更高、更为严格的要求。作为企业家，一个企业的灵魂和领头羊、“航标” ，你可以没有很高的学历，但你必须要不断学习；你可以没有钱，但你不能没有责任；你不仅要在八小时内、企业内，你还要在八小时外，企业外，处处起到带头作用。只有这样，才能使企业的领袖的行为上升为理论，变为企业文化(Enterprise Culture)，得到企业上下、全社会的认可；只有这样，也才可能使企业文化(Enterprise Culture)产生力量，否则，企业文化(Enterprise Culture)充其量只不过是一句空洞的口号，一纸生硬的文字罢了
